Digitalízate o desaparece – 10ª edición

“Puedes llegar a cualquier parte, siempre que andes lo suficiente”

Lewis Carroll

No se me ocurre mejor forma de empezar el nuevo curso que con el email de Planeta, comunicándome que entra en imprenta la 10ª edición de ‘Digitalízate o desaparece‘.

Una edición actualizada, en la que he incorporado los cambios más significativos que, en el ámbito de la transformación digital y el liderazgo, se han ido produciendo en los prácticamente cinco años de vida del libro y que he ido compartiendo semanalmente en los 232 posts publicados en este blog.

Siete ámbitos con mayor impacto en el contexto de la transformación de las organizaciones

Estos cinco años han tenido un invitado tan inesperado como indeseable: la COVID-19, que inevitablemente ha impactado en las estrategias y planes de transformación de todas las organizaciones.

Si tuviera que elegir los siete ámbitos que mayor impacto han tenido en este tiempo, en el contexto de la transformación de las organizaciones, seleccionaría:

Estrategia: nueva realidad, nuevas oportunidades

Las épocas de crisis, incluso una tan trágica como actual, trae oportunidades que pueden impulsar el desarrollo y la competitividad de las empresas y pymes, como:

• Extender el mercado con la apertura a nuevos canales o negocios
• Innovar en productos y servicios de acuerdo con la evolución que se ha producido en los hábitos de los clientes
• Evolucionar el modelo de gestión, incorporando nuevas formas de trabajar (teletrabajo, “agile”, etc.)
• Integrar el dato como un activo estratégico de la empresa
• Valorar la participación en ecosistemas
• Asegurar el desarrollo del talento
• Impulsar medidas de desarrollo sostenible

«El mayor peligro en tiempos turbulentos no es la turbulencia, es actuar con la misma lógica que antes» – Peter Drucker

Como decía Peter Drucker “El mayor peligro en tiempos turbulentos no es la turbulencia, es actuar con la misma lógica que antes”. Clic para tuitear

El valor de los datos

Mas allá de tecnologías concretas e incluso de las tecnologías en su conjunto, el factor que ha aparecido con más fuerza en esta era de disrupción, son los datos.

Hoy todas las compañías aspiran a ser “data driven” como el mejor camino para conocer tanto el mercado, como a sus clientes o potenciales clientes.

Un error habitual que siguen cometiendo un gran número de ellas, en sus procesos de transformación, es identificar el proyecto de datos con Big Data, cuando es evidente que la gestión inteligente de los datos va mucho más allá de la tecnología.

Como comentaba Rafael Fernández Campos (Presidente del Club CDO), el pasado 16 de mayo en este blog, la transformación digital es mucho más que la implantación de una nueva tecnología: es un proyecto de gestión del cambio que requiere de un liderazgo transformacional que inyecte en la organización, no solo las capacidades para hacerlo posible, sino también la ambición data-driven para convertirlo en sostenible.

La empresa distribuida

Gartner lo sitúa entre sus tendencias para el 2022.

Hemos llegado al final del estar en la oficina para ser visto, para mantener un asiento caliente o para hacer méritos y no irse a casa antes que el jefe.

Tradiciones de una cultura obsoleta que se limitó a trasladar el modelo de fábrica de la Revolución Industrial, con la supervisión del jefe, a tareas en las que no tenía ningún sentido aplicarlo.

Las empresas distribuidas, como las define la consultora tecnológica, son un reflejo del modelo de negocio basado en priorizar lo digital y lo remoto para mejorar las experiencias de los empleados, digitalizar los puntos de contacto de consumidores y socios, y desarrollar experiencias de negocio.

Cada vez más empresas se suscriben a modelos distribuidos o híbridos para satisfacer mejor las necesidades de sus profesionales, y pueden ser productivos desde el lugar que consideren más oportuno en cada momento y, de esta forma, atraer y retener talento sin restricciones geográficas. Un aspecto que hoy, para determinados roles, se ha convertido en imprescindible.

La densidad de talento

El tiempo ha dado la razón a las previsiones y el gran reto de la transformación en las organizaciones, como se veía desde el principio, es gestionar el cambio de sus profesionales.

Posiblemente uno de los pocos aspectos positivos de la pandemia ha sido el tiempo que hemos podido dedicar a la lectura.

Así, cayó en mis manos, y lo compartí en su momento en un post, “Aquí no hay reglas” de Reed Hastings (CEO de Netflix) y Erin Meyes, que trata, como muchos sabéis, sobre Netflix y su cultura de reinvención.

El libro gira alrededor de tres ideas básicas: (1) generar densidad de talento (2) fomentar la sinceridad y (3) permitir eliminar controles.

Las tres suenan necesarias en cualquier tiempo y organización, pero ahora parecen más necesarias que nunca, aunque algunos seguramente, no estéis de acuerdo en lo relacionado con el control.

«Cuando tienes al mejor equipo, con los mejores profesionales, puedes ser muy sincero con ellos y fiarte tanto de cada uno, que suprimes los controles y directrices tediosas que cuestan más dinero que el que ahorran. Entonces tu equipo es imbatible” – Reed Hastings

Hablamos de profesionales que contagian su comportamiento e ilusión al resto de la organización.

En las empresas del siglo XXI, seguramente en las empresas de cualquier época, no tendría que haber espacio para la mediocridad y priorizar la densidad de talento, parece el mejor camino para combatirla.

Simplificando el modelo, se identifican tres procesos claves:

• La selección. “Como todas las compañías, queremos seleccionar bien… Como muy pocas, lo practicamos” dice Hasting
• La gestión. La prueba del Guardian. “Si alguien de tu equipo fuera a dimitir mañana, ¿le convencerías de lo contrario o simplemente lo aceptarías?”
• El despido “inaplazable”. “Los arrogantes, los vagos, los que son agradables, pero tienen un rendimiento mediocre o los pesimistas (y los resistentes al cambio) que queden en el grupo, empeorarán el rendimiento de todos (y por lo tanto el de la empresa).

“Non multa sed multum” (no muchas sino mucho). – Plinio el joven. Hace 2.000 años

Convergencia y aceleración tecnológica

Peter H. Diamandis y Steve Kotler en “El futuro va más rápido de lo que crees”, explican como la convergencia tecnológica está transformando las empresas, la economía y nuestras vidas.

Según Ray Kurzweil (co-fundador de la Singularity University), siempre que una tecnología se aproxime a algún tipo de barrera, se inventará una nueva tecnología que nos permita cruzar ese límite, que a priori, parecía infranqueable.

A lo largo de su carrera, Kurzweil ha realizado muchas predicciones, habiéndose cumplido bastantes de ellas. Pero, probablemente, la más conocida es la que dice que para el 2045 aproximadamente alcanzaremos la singularidad. Será el momento en el que las máquinas alcanzarán el nivel de la inteligencia humana.

Sin entrar en el debate (lo dejamos para el 2045), las noticias del presente nos dicen que lo que antes eran oleadas aisladas de tecnologías, ahora están empezando a converger con otras oleadas aisladas de tecnologías en fase de aceleración exponencial.

De esta forma, se sigue intensificando la tormenta tecnológica perfecta con la convergencia de tecnologías como: Inteligencia Artificial, Cloud, Robótica, Internet de las cosas, impresión 3D, realidad aumentada y virtual, ordenadores cuánticos, 5G, blockchain, etc.

Todo parece indicar que la disrupción de los modelos de negocio y gestión que conocemos actualmente, incluso los más modernos y “digitales”, están en el punto de mira de una aceleración tecnológica imparable.

Un contexto en el que la hiperautomatización es uno de sus máximos exponentes.

Por lo tanto, los debates tradicionales (absolutamente obsoletos e inútiles) como ‘¿Por qué cambiar si nuestros resultados no son tan malos?’ ‘¿Por qué transformarnos si lideramos el sector?’ u otros similares, son una pérdida lamentable de un tiempo que tendríamos que estar dedicando a entender cómo los cambios continuos y acelerados están impactando sistemática e incrementalmente en los comportamientos de los clientes y competitividad del mercado.

“Estamos en un momento de reinvención de todo” – Diamandis y Kotler

El reto de la sostenibilidad

Los conceptos de futuro y sostenibilidad van de la mano; no se entienden el uno sin el otro.

El aumento de la sensibilidad hacia estos temas, y las propias exigencias de la sociedad, los inversores y la legislación, la convierten en un elemento esencial.

Según un estudio de la consultora Opinno, las principales conclusiones de los directivos en este ámbito son:

• Prácticamente un 70% de las empresas ya destina una parte de su presupuesto a la sostenibilidad.
• La sostenibilidad ha llegado para quedarse y se está avanzando en aspectos relacionados con su “gobernanza”.
• Mejora de la imagen de marca y las exigencias externas.
• La falta de recursos o de tiempo del equipo es el principal obstáculo.
• Las contribuciones en especie son el mecanismo más utilizado para mejorar el impacto social.
• La dimensión social de la sostenibilidad está viviendo un repunte.
• La vinculación directa de la compensación de los empleados o directos de la compañía con la consecución de los objetivos de sostenibilidad, aún no es una realidad muy extendida

La ejecución sigue marcando la diferencia y la gestión del cambio sigue siendo la gran olvidada.

En estos cinco últimos años, desde la publicación del libro, he tenido ocasión de hablar con un importante número de profesionales con distintos roles (CEO, COO, CIO, CTO, CMO, etc.) de organizaciones de todos los tamaños y sectores que están inmersas en procesos de transformación.

Un aspecto aparece sistemáticamente en las conversaciones como el gran reto: la ejecución.

Está demostrado que cuando los proyectos están en la fase de definición las cosas fluyen, pero a partir de la presentación del irremediable “power point” en el comité correspondiente, las cosas ya no son tan sencillas.

Como hemos comentado en más de una ocasión, son distintos los estudios que insisten en que, el 70% de los fracasos en los procesos de transformación tienen su origen en una ejecución deficiente, bien por falta de liderazgo o de seguimiento.

Unos fracasos que están relacionados con aspectos culturales y resistencias que no fueron correctamente tratados, como consecuencia de la ausencia real (en los papeles lo tienen muchas organizaciones) de un programa de gestión del cambio, que rompa paradigmas obsoletos y cambie el statu quo.

¿Qué otros ámbitos incluirías en la lista?

Adolfo Ramírez