Densidad de talento

“Así como el ignorante está muerto antes de morir, el hombre de talento vive aún después de muerto”

Publio Siro

Posiblemente uno de los pocos aspectos positivos de la situación que estamos viviendo sea el tiempo que podemos dedicar a actualizarnos en lectura atrasada.

Entre las distintas opciones que tenía en cartera, he priorizado “Aquí no hay reglas” de Reed Hastings (CEO de Netflix) y Erin Meyes que trata, como muchos sabréis, sobre Netflix y su cultura de reinvención.

El libro gira alrededor de tres ideas básicas: (1) generar densidad de talento (2) que fomente la sinceridad y (3) permita eliminar controles.

Las tres suenan necesarias en cualquier tiempo y organización, pero ahora parecen más necesarias que nunca, aunque algunos seguramente, no estén de acuerdo en lo relacionado con el control.

Por su impacto, al desencadenar un nuevo modelo de organización y liderazgo, la densidad de talento parece una idea muy interesante sobre la que reflexionar.

Desde luego el Ceo de Netflix lo tiene claro, “en la mayoría de las empresas se imponen políticas y procesos de control para manejar a los empleados que muestran un comportamiento descuidado, poco profesional o irresponsable”.

Pero, “cuando tienes al mejor equipo, con los mejores, puedes ser muy sincero con ellos y fiarte tanto de cada uno que suprimes los controles y directrices tediosas que cuestan más dinero que el que ahorran. Entonces tu equipo es imbatible”.

El talento en la realidad

El objetivo de toda empresa es tener en su plantilla a los mejores profesionales para desarrollar su estrategia y cumplir sus objetivos de forma eficiente, pero ¿Que ocurre en realidad? ¿Cuánto controles y niveles se tienen que establecer para garantizar la correcta ejecución de los procesos?¿Qué coste tienen? y lo que es más importante ¿Cómo impactan en el time to market y experiencia de los clientes?

Sin llegar a los niveles de Netflix, en primer lugar, porque para muchas empresas es imposible a corto plazo y en segundo lugar, porque no todos los directivos estarán de acuerdo en aplicarlo en todos sus extremos, parece que incrementar la densidad de talento tendría que ser un reto de la dirección de cualquier organización y convertirse en una métrica a gestionar directamente por la Alta Dirección y el equipo de Capital Humano.

Para centrar la idea, nos vale otra referencia al libro “Si en el grupo hay varios integrantes meramente adecuados, lo más probable es que ese rendimiento se extienda y empeore el de toda la empresa”.

Por lo tanto, estamos hablando de profesionales completos, que contagian su comportamiento e ilusión al resto de la organización.

En las empresas del siglo XXI, seguramente en las empresas de cualquier época, no tendría que haber espacio para la mediocridad y priorizar la densidad de talento parece el mejor camino para combatirla.

Dos procesos imprescindibles

Simplificando el modelo, en la práctica se identifican tres procesos claves:

La selección. “Como todas las compañías, queremos seleccionar bien… Como muy pocas, lo practicamos” dice Hasting

La gestión. La prueba del Guardian. “Si alguien de tu equipo fuera a dimitir mañana, ¿le convencerías de lo contrario o simplemente lo aceptarías?”

El despido “inaplazable”. “Los arrogantes, los vagos, los que son agradables, pero tienen un rendimiento mediocre o los pesimistas (y los resistentes al cambio) que queden en el grupo empeorarán el rendimiento de todos (y por lo tanto el de la empresa).

En este contexto es interesante recordar fórmula de la densidad:

Will Felps, profesor de la Universidad de South West, en Australia, concluyo en uno de sus estudios, que el comportamiento es contagioso en el entorno laboral y que aunque los otros miembros del equipo poseyeran un talento y una inteligencia excepcionales, la mala conducta de un individuo reducía significativamente la eficacia del conjunto.

En otra dimensión

En otra dimensión, y para poner de manifiesto su impacto, pensemos en la concentración de talento en un momento y en un lugar como Silicon Valley, y su trascendencia en el futuro de la humanidad.

John Sullivan, profesional de RR.HH. en Silicon Valley, desgrana los seis conductores del talento en el “Valle”:

  1. La innovación suplanta la productividad como objetivo principal
  2. Una fuerza de trabajo efectiva es el factor clave del éxito
  3. Desarrollar la innovación significa desarrollar la capacidad de moverse rápido
  4. Los innovadores quieren participar de su impacto en la vida de los demás
  5. La importancia del salario emocional por encima del económico
  6. A pesar del ritmo de este sector, también requiere análisis (basada en datos).

Algunas claves del modelo

Netflix tiene un sistema muy poco verticalizado en la toma de decisiones lo que explica su éxito: contratan a los mejores, se le remunera en consonancia y se les evalúa periódicamente para confirmar que siguen siendo los mejores para la función (la prueba del guardian).

Además, se le anima a trabajar siempre pensando en conseguir los mejores resultados para la compañía y se le ofrece un entorno adecuado para puedan desarrollarse personalmente.

El principal objetivo de los líderes es crear un ambiente de trabajo que consista en contar con unos compañeros increíbles.

¿Prioridad?

Volviendo al ámbito de las empresas, parece que, en la práctica, lo relevante es abordar una serie de cuestiones:

  • ¿Se estás considerando o se va a considerar la densidad de talento como una prioridad estratégica?
  • ¿Se va a desarrollar un Plan para mejorar sistemáticamente la densidad de talento de la organización?
  • ¿Tendría sentido desarrollar un indicador que midiera la densidad de talento de la organización? por aquello que decía Lord Kelvin “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”

Plinio el joven lo tenía claro hace 2.000 años “Non multa sed multum” (no muchas sino mucho).

10 Comments
  • Adolfo Fernandez Valmayor
    Posted at 19:28h, 27 octubre Responder

    Adolfo,
    Uno de los mejores post hasta ahora.
    ¡Enhorabuena!

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 19:33h, 27 octubre Responder

      Gracias Adolfo.

  • Juan Carlos Marín
    Posted at 08:41h, 28 octubre Responder

    Muchas gracias por estas reflexiones.
    Nos ponemos a trabajar inmediamente en evaluar la densidad de Talento y aumentarla.
    Enhorabuena!!!

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 16:12h, 28 octubre Responder

      Gracias Juan Carlos.

      Creo que es un indicador que empezaremos a utilizar más en el futuro.

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 10:45h, 30 octubre Responder

      Tal vez podrías desarrollar ese indicador en AYANET y «compartirlo» con otras organizaciones.
      Abrazo,

  • Almudena Rodriguez Gonzalez de Canales
    Posted at 09:47h, 28 octubre Responder

    Adolfo
    Brillante!
    Muchas gracias por compartir

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 16:11h, 28 octubre Responder

      Muchas gracias Almudena.

  • Carlos Muñoz
    Posted at 22:22h, 29 octubre Responder

    Interesante propuesta estimado Adolfo, la de la densidad del talento en las organizaciones, pero después de lo ya por ti expuesto, difícil se nos hace aportar algo más que sea de utilidad, no obstante y como creo que este magnifico espacio que nos brindas, puede jugar también un papel de ágora de opinión y debate, -cuestión esta que ya hemos comentado personalmente-, me atrevo a poner unas notas de corte y pensamiento personal, condicionadas claro está por mi particular vivencia y perspectiva.

    La verdad es que medir la densidad de talento en una organización puede ser un asunto arduo, y posiblemente abocado a conclusiones erróneas, así que deberíamos de emprender una vía alternativa más eficaz para hacernos una primera idea, y es la de medir la mediocridad, el desinterés, y el desencanto de los partícipes de nuestra organización, una vez hecho esto pasaríamos a un análisis individualizado y grupal identificando las causas, si el problema es de las personas, de la propia organización, o bien una combinación de ambas en un peligroso proceso de re-alimentación.

    Cuando hablamos de talento enseguida lo asociamos con capacidades excelsas del individuo, basadas en una inteligencia superlativa y reconocida, pero esto solo es una raya en el espectro del talento. La RAE nos propone que el talento es la capacidad de entender, y de desempeñar algo con eficacia, así que lo primero con lo que nos encontramos es la multitud de tipologías de talento que necesitamos y que podemos descubrir en la organización, y esto nos sugiere que los baremos son distintos según posiciones y funciones. Se supone que el talento no se pierde, pues es innato, pero son innumerables los ejemplos en los que se nos pasan desapercibidas las personas con talento, o bien personas que no lo practican. Las causas normalmente y a mi modo de ver principalmente son dos: el desencanto con la organización que conlleva la falta fe y consecuentemente la de estímulo, y este a una actitud indolente cuando no negativa, y la posición funcional y orgánica de la persona en la organización, no cabe duda que el talento tiene sus límites funcionales y orgánicos, esto me trae al recuerdo el famoso principio de Peter.

    Así que en la búsqueda de la identificación del talento en nuestra organización deberemos de profundizar en el individuo y en su posición, y esto no es fácil, entre otras cosas porque nuestro análisis es subjetivo respecto a la persona y circunstancia y está cargado de statu quo, y esto se convierte en un problema cuando lo practicamos como guía objetiva de evaluación, así que la técnica sería la de adoptar como hecho real objetivo la posición del individuo, aunque solo sea transitoriamente durante nuestro análisis.

    Cómo ya hemos referido el talento lo debemos de asociar al desempeño funcional, así que podemos hablar de talento de una secretaria, de un administrativo, de un directivo, o de un técnico, este talento posiblemente tendrá pocas cosas en común, pues la diversidad de inteligencias es lo que da como resultado la eficacia en el puesto, pero precisamente este eclecticismo de talentos o diversidad de inteligencias es lo que construye una organización sólida, así que es necesario un mismo reconocimiento a las personas con independencia de su puesto, de esta manera el éxito de la organización se convertirá un sentir común de todos sus componentes.

    Un error muy común cuando detectamos una persona con un buen ejercicio de su competencia, es la de promocionarla por este simple hecho, y esto no siempre funciona, así que debemos de evaluar bien este paso, y si se considerara de alto riesgo, recompensar la función sin que esto tenga que conllevar la promoción, otra vez eso del principio de Peter…, conectado con el talento y este con su tipología.

    El talento no es suficiente si no está bien gestionado, y se apaga o difumina con el tiempo, si no implementamos políticas de detección del “grado de talento aplicado” junto con los necesarios estímulos correctivos, así que cuando nos damos cuenta tarde de la disminución del “talento aplicado”, reconstruir la situación será en la mayoría de los casos irrecuperable, por lo que desafortunadamente la solución pasará por eliminar el talento ya perdido.

    En mi visión distorsionada de las cosas, el talento más apreciado para mi es el de plasticidad funcional, con una combinación de inteligencia racional, sentido común, e inteligencia emocional, las mono-inteligencias superlativas son difíciles de gestionar y no siempre tienen cabida en las empresas.

    El mayor problema de talento en una organización la tenemos en los directivos, que no identifican el talento que tienen a su disposición, no lo estimulan, no lo recompensan de manera diferenciada, no comunican y si lo hacen es sin sinceridad, por lo que motivan ni inducen ilusión en el proyecto, ilusión basada en la fe inculcada y que es capaz de sacar a la luz lo mejor de las personas, su compromiso y sus mejores capacidades aplicadas, “Quien pierde su fe no puede perder más”, Publio Siro.

    Desafortunadamente el talento no se contagia, pero sí se estimula y se saca a la luz, y la actitud que a veces es tan importante como el talento sí que se contagia, y esto es una de las claves, para que el trabajo tenga pasión, y los ingredientes nuevamente son comunicación sincera y reconocimiento personal, como ya se ha apuntado en la introducción del tema.

    Termino pidiendo disculpas por mi extensión, y nuevamente citando una máxima moral de Publio Siro, que he buscado y que al menos para mí me ha parecido de absoluta vigencia y aplicación a nuestro mundo empresarial, “Quien solo vive para sí está muerto para los demás”.

    Gracias Adolfo por compartir y a los demás por la atención prestada.

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 10:44h, 30 octubre Responder

      Carlos gracias por tu participación y reflexiones en el blog.

      Sin duda, has profundizado en los fundamentos del talento y has comentado temas muy interesantes con los que me identifico, quizás por lo extraño de encontrarlo así en las organizaciones destacaría tu reflexión sobre » el mismo reconocimiento (al talento) a las personas con independencia de su puesto, de esta manera el éxito de la organización se convertirá un sentir común de todos sus componentes».

  • Ignacio Babé
    Posted at 09:56h, 16 noviembre Responder

    Gran post. Todo lo que has escrito me parece muy acertado y, en principio, lo suscribo. Pero estaremos de acuerdo en que la densidad de talento no tiene que ser la misma para cualquier tipo de negocio u organización. Y que variará en función de su tamaño, sector, ciclo de vida, necesidad de innovar,…En cambio, lo que entiendo que debe ser un absoluto es la necesidad de fomentar un ambiente de confianza, eliminando controles y tratando a las personas como nos gusta ser tratados a nosotros, independientemente de la apreciación del talento individual que los demás sean capaces de hacer. Gracias, Adolfo, por resumirlo así de bien!

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