Proyectos Informacionales: ¿cómo resistirse a lo último? – Colaboración de Rafael Fernández Campos

“Implantemos la última tecnología y la magia de la transformación digital llenará nuestras arcas”

Sugirió el diablo

Ahora que, a fuerza de repetirlo, ya todos sabemos que los datos son el petróleo del siglo XXI, consultores, fabricantes y otros habitantes de la tierra tecnológica recorren los despachos (o pantallas) de los principales directivos de las empresas españolas, vendiendo las mismas soluciones, por supuesto siempre de última generación.

La ultimísima infraestructura siempre es la mejor. La última arquitectura siempre la que resolverá nuestros problemas. El último software siempre la ventaja competitiva definitiva.

¿Cómo resistirse a estar a la última, sobre todo si nuestros competidores ya han invertido en las novísimas?

Esta especie de fiebre o tekky fashion ha llevado durante años a decenas de compañías a la realización de inversiones millonarias, cuyos retornos rara vez han acabado pagando la fiesta. ¿Por qué sucede esto? ¿qué provoca que tecnologías claramente mejores que las anteriores acaben constituyendo una losa para el desempeño financiero?

De entre los múltiples motivos posibles, me gustaría citar hoy tres factores relevantes, especialmente notorios en los proyectos informacionales.

El primero de ellos es el inmenso poder de las áreas tecnológicas, que han ido paulatinamente atesorando con el paso de los años. Ello ha conllevado en general una sobreponderación de la tecnología, que se traduce en dos grandes males

• La mayor parte de los presupuestos en IA se destinan a la implementación de la tecnología y al desarrollo de la misma, dedicándose porcentajes irrisorios a gobernanza (definición de nuevos procesos, gestión de proyectos…) y gestión del cambio (adopción del cambio, contratación de talento, formación, comunicación…)
• Se diseña la estrategia en modo push, es decir: primero adquirimos la tecnología, luego pensamos en cómo la vamos a usar y, al final del todo, en para qué nos servirán dichos usos. El modo estratégicamente más adecuado sería el inverso, llamémosle pull: pensemos primero en cuál es nuestra estrategia de negocio, desgranada en sus indicadores más relevantes. Encontremos después los casos de uso que nos puedan ayudar en mayor medida a la consecución de dichos KPIs. Posteriormente definamos los datos (propios o de terceros) que mejor nos ayuden a mejorar los casos de uso. Al final, y solo al final, encontremos la tecnología, el talento y el modelo de gobernanza necesarios para llevar todo lo anterior a término.

En segundo lugar, cabe citar la escasa alfabetización digital de la alta dirección. Cuando el mundo seguía reglas analógicas, los altos directivos eran en general bastante capaces de identificar el punto al que querían llegar y las acciones a desarrollar para conseguirlo. El problema es que la transformación digital ha dejado a buena parte de la clase dirigente de las grandes compañías con un alto grado de obsolescencia.

En los comités de dirección, el conocimiento acerca del poder de los datos y las capacidades analíticas para transformar una compañía es, en general, bastante mejorable. Ello lleva a importantes disfunciones, no solo en el diseño e implementación de los planes de acción, sino en la propia definición de propósito. Los datos no sólo nos ayudan a cumplir nuestra estrategia, sino que pueden incluso modificarla, direccionándonos hacia modelos de negocio diversos que no formaban parte de nuestro objetivo inicial.

En tercer lugar, mencionar la cultura organizativa. Los estudios más serios sobre los fracasos de las estrategias de transformación digital, hablan siempre de la cultura como el principal escollo para alcanzar el éxito. El enorme cambio organizacional que conlleva la disrupción digital (redefinición de procesos, nuevas formas de hacer, talentos diversos, diferentes enfoques de negocio y sus necesarios criterios de medición del desempeño…) pone a prueba los liderazgos más transformacionales. Por ello son precisas nuevas maneras:

• Enfoques ágiles y adaptables sobre prototipos de valor incremental, frente a las tradicionales rigideces del project management clásico, averso al riesgo
• Cooperación entre áreas y terceros, frente a los irreductibles silos
• Creación de ecosistemas con clientes, proveedores, competidores…, frente a las arraigadas burbujas protectoras
• Estrategias de Datos incardinadas en la estrategia global de las compañías. Si hay una Estrategia de Personas y una Estrategia Tecnológica, ¿cómo no ha de haber una Estrategia de Datos? ¿o es que aún creemos que los datos son parte de la tecnología?

En definitiva, la transformación digital es mucho más que la implantación de una nueva tecnología: es un proyecto de gestión del cambio que requiere de un liderazgo transformacional que inyecte en la organización, no solo las capacidades para hacerlo posible, sino también la ambición data-driven para convertirlo en sostenible.