“Pinto las cosas como las pienso, no como las veo”

Pablo Picasso

El sistema vascular de las organizaciones

El mapa de procesos de las organizaciones lo podemos considerar como equivalente al sistema vascular de nuestro cuerpo.

Mientras que el aparato circulatorio se encarga de distribuir oxígeno, hormonas y nutrientes cumpliendo una función importante ayudando al cuerpo a satisfacer sus demandas de actividad, ejercicio y estrés, los procesos son los encargados de distribuir y dar soporte a la actividad de las empresas.

Siguiendo con las similitudes, al igual que una dieta saludable y el ejercicio físico nos ayuda a estar en forma, una dinámica de innovación en los procesos impulsará a las empresas a niveles óptimos de competitividad.

Podríamos afirmar que la burocracia es el colesterol de las organizaciones, que las hace colapsar y enfermar.

[bctt tweet=»La burocracia es el colesterol de las organizaciones que las hace colapsar y enfermar» username=»»]
Innovación en procesos

Generalmente, cuando hablamos de innovación pensamos en la innovación de productos e incluso de negocios, pero raramente lo hacemos de la innovación en procesos.

Probablemente porque sea considerada como la forma menos atractiva de innovación por su invisibilidad para los clientes.

Una forma de pensar que podemos considerar en cualquier tiempo errónea y que, ahora las posibilidades digitales, la sitúa en un nivel de máxima criticidad para la competitividad de las empresas.

En muchas empresas, localizar al responsable de procesos es una labor ardua y se le encuentra “escondido” en alguna “caja” de la organización y, generalmente, con un objetivo deficiente y muy poco enfocado a la experiencia del cliente,

No me gusta demasiado la expresión “volver a los basics” porque puede suponer una marcha atrás, pero en esta ocasión tenemos que volver a dar a los procesos el protagonismo que realmente tienen y reinventarlos, aprovechando todas las oportunidades que nos ofrecen las nuevas tecnologías y la gestión inteligente de los datos.

Desde la visión a la construcción

En muchos casos, la decisión será por dónde empezar: ¿Cuáles son los procesos prioritarios?

La respuesta es clara, hay que olvidarse de intuiciones y presiones de los stakeholder internos y empezar desde el planteamiento estratégico con el rigor que aporta la información.

Para ello, es necesario tener una información básica (volumen, coste, número de incidencias, tiempo, etc.) de los procesos de la organización, por lo menos, de los que tienen un mayor impacto en el negocio.

Hoy las posibilidades son enormes. Realmente si lo pensamos mínimamente, aunque en muchos casos los consideramos nuevos modelos de negocio, algunas de las empresas más exitosas de los últimos años (Amazon, Airbnb, Uber, Zara, etc.), lo que realmente han hecho ha sido reinventar o rediseñar los procesos eliminando los puntos de fricción con los usuarios.

Las organizaciones que actúan con rapidez, aprovechan la oportunidad de sacar el máximo partido a la disrupción y diseñan procesos de clientes e internos que ofrecen tanto una experiencia superior como la captura de beneficios en términos de productividad y eficiencia.

Las nuevas relaciones con los clientes

Un aspecto que no conviene olvidar es que tanto en el ámbito digital como en el híbrido (físico y digital), donde actualmente se desarrollan un alto porcentaje de las relaciones “cliente / marca”, es el proceso el punto de atención y relación con el cliente.

En estos casos, las estrellas (muchas o pocas) se otorgan al proceso, ¿lo habíais pensado?

En general, cuando abandonas una compra, lo haces por la complejidad o falta de claridad del proceso.

Hiperautomatización

En este contexto del rediseño de procesos, la consultora Gartner sitúa la Hiperautomatización como una de las tendencias tecnológicas que marcará la próxima década.

El concepto, va más allá de mecanizar las tareas manuales repetitivas que hacen las personas, y se refiere a la automatización de cualquier proceso empresarial utilizando una combinación de tecnologías: RPA (Robotics Process Automation), Inteligencia Artificial, Machine Learning, Big Data, etc.

En definitiva, podríamos hablar de una nueva era de procesos inteligentes, que sería el resultado de combinar la tecnología y el ingenio humano, y que nos ofrecería nuevas posibilidades para abrazar el cambio e impulsar el crecimiento de las empresas.

El pasado jueves 19-6-2022, tuve la oportunidad de participar en el “Talking Futures” organizado por Mormedi en el que debatimos sobre la reinvención de los procesos y su impacto en la transformación de las organizaciones.

En este enlace os dejo el video (15m.) de la sesión.

Compartir

7 comentarios de “La nueva era de los procesos

  1. Sergio Campos Rodríguez dice:

    Me alegra ver que se empieza a defender la INNOVACIÓN DE PROCESOS.
    Aunque la REINGENIERIA DE PROCESOS es ya un concepto y disciplina con tiempo a sus espaldas, siempre se ha contemplado de forma reactiva, abordándose cuando al eficacia y/o eficiencia empezaba a verse afectada por los efectos del «colesterol». Y eso en el mejor de los casos, normalmente en grandes compañías. En PYMES era y es testimonial.
    Asociar PROCESOS e INNOVACIÓN, es dar un paso adelante. Se trata de no esperar a los efectos del «colesterol» ni siquiera a su presencia, sino actuar INNOVANDO en la MEJORA CONTÍNUA de los procesos y de la ARQUITECTURA DE PROCESOS de la empresa, manteniendo el sistema en sus máximos niveles de eficiencia y eficacia.
    Se trata de que nuestras empresas sean motores limitados de coches de serie o de Fórmulas 1 con el máximo nivel de prestaciones y rendimiento.
    Para ello es vital, que los responsables ejecutivos de las empresas y los propios empresarios en su caso, tomen conciencia de la extraordinaria importancia que tiene la INNOVACIÓN DE PROCESOS.
    Con ello, entre otras cosas, empezarán a darse cuenta, que a la hora de afrontar un ajuste de costes y mejora de rentabilidades, estos han de empezar por la mejora de los procesos y no por el clásico y, a mi juicio, erróneo ajuste en los costes salariales

  2. Juan Ramon Jimenez dice:

    Estoy plenamente de acuerdo, y por poner una pequeña nota de humor en todas estas cuestiones, las disfunciones que se producen en la aplicación de los «rediseños e innovaciones de los procesos tradicionales», en muchos casos terminan siendo un reflejo de lo que relataba el viejo chiste del «eclipse del sol en el gimnasio». En definitiva, «retorcer» los procesos que están vigentes para generar unos «presuntamente mas modernos», pero en muchos casos no resultan mas eficientes, porque no están diseñados contando con las aportaciones «expertas» de los actores que están diariamente ejecutando dichos procesos, y lógicamente son los que mejor conocen las ineficiencias de los mismos, y que deberían ser protagonistas necesarios, aunque también no suficientes, a la hora de diseñar los nuevos procesos, orientados a conseguir la mejor y mas eficiente «experiencia del cliente»….

    • Adolfo Ramirez dice:

      Juan Ramón gracias por participar y compartir tus reflexiones, desde luego como dices la forma de acertar es hacer el rediseño desde fuera (el cliente) hacia dentro.

  3. Francisco Ruiz dice:

    Gracias Adolfo por tu reflexión. Muy interesante, como siempre. .
    Ahí va la mía: el peligro está confundir procesos automatizados con procesos inteligentes. Tengo experiencias, casi traumáticas, de procesos automatizados extremadamente bobos.

  4. JOSE MANUEL CASADO GONZALEZ dice:

    Tienes toda la razón Adolfo
    Hoy en día, ya prácticamente nadie discute que el mejor enfoque para la gestión de una empresa es la gestión por procesos, independientemente de su sector o tamaño, desde startups y pequeñas y medianas empresas hasta grandes corporaciones multinacionales.
    Desde la puesta en marcha del Toyota Production System, en los años 70 en Japón, pasando por la implantación de Lean en la industria occidental en la década de los 80, el desarrollo de metodologías integradas de Calidad y Lean en los años 90, el nacimiento de la metodología Lean Six Sigma a principios del 2000 y hasta su despliegue posterior, entrada la primera década de este siglo, desde sectores fabriles a la administración y los servicios, son más de 40 años en los que se ha confirmado la plena validez de la gestión por procesos para conseguir la mejora en la ejecución y el desempeño de las empresas.
    Con la irrupción de los negocios digitales en esta década, se aprecia, si cabe aún más, la necesidad de ahondar en la gestión por procesos, de forma que se facilite la obtención de información para un gobierno de las empresas basado en la excelencia y en el valor para el nuevo cliente digital.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *