“Los obstáculos son esas cosas espantosas que ves cuando apartas los ojos de tu meta”

Henry Ford

The Dark Side of The Moon”, álbum de una de mis bandas favoritas: Pink Floyd, me ha sugerido una reflexión sobre las actividades que resultando imprescindibles en los procesos de transformación de las organizaciones, tienen una escasa visualización hacia el exterior.

El lado visible de la transformación

Habituados en los últimos tiempos a hablar constantemente de transformación, a todos se nos vienen a la cabeza sus elementos más “populares”: “customer centricity”, modelo de negocio, oferta de valor, metodologías ágiles, automatización de procesos, estrategia omnicanalidad, gobierno del dato, etc.

Pero ¿qué actividades se realizan internamente en la organización para lograr que estos elementos puedan ver la luz y convertirse en las palancas del cambio?

Organización y roles de la transformación

Decisión que genera más de un dolor de cabeza y que a la postre resulta de vital importancia para el éxito del Plan.

¿Creamos una unidad o núcleo de transformación? ¿Qué relevancia / dimensión le damos? ¿De quién dependerá o en qué área se integrará? Son preguntas habituales en la definición del proceso.

La decisión, obviamente, dependerá del tipo y dimensión de la organización, no obstante, las mejores prácticas apuntan a la creación de un pequeño núcleo liderado por un profesional reconocido en la compañía, cuyas funciones serán facilitar el proceso e informar sistemáticamente de la evolución del mismo (planificación de hitos e indicadores clave).

En cualquier caso, los directivos no pueden hacer “outsourcing interno” de la transformación de sus equipos, por lo que serán en todos los casos los responsables del cambio.

Depuración de los datos

La aspiración de convertirse en una data driven company”, se ha convertido en uno de los grandes retos de la transformación, al ser uno de modelo que permite aprovechar inicialmente tecnologías como cloud, big data e inteligencia artificial para mejorar la toma de decisiones, personalizar la oferta a los clientes, prevenir fraudes, optimizar el mantenimiento de instalaciones, etc

Definido el proyecto de datos, las labores relacionadas con la depuración de la información, posiblemente sea la más ardua, pero sin duda imprescindible para desarrollar un modelo con garantías.

Sin calidad y completitud de los datos será imposible conseguir una transformación de éxito.

Gestión de personas

Sin duda la dimensión más sensible del cambio.

¿Qué nuevas capacidades son necesarias? ¿Qué cambios hay que realizar en la organización? ¿Qué personas potencialmente tienen el perfil para las nuevas necesidades? ¿Se tendrán que realizar contrataciones? ¿Se tendrá que prescindir de parte del equipo actual? ¿Cuál es el mejor programa de formación?

Estás y otras preguntas similares son habituales e imprescindibles en procesos de transformación tan profundos como los que están realizando en la actualidad empresas e instituciones y acertar en las respuestas se ha convertido en un factor determinante para el éxito del cambio.

Negociación con proveedores

Por mi experiencia, los procesos de transformación vienen acompañados ineludiblemente de una negociación con los proveedores, fundamentalmente en tres ámbitos: nuevos modelos de relación generados por las nuevas capacidades digitales, nuevas prestaciones / servicios consecuencia de la transformación y reducción de costes, una exigencia derivada de las nuevas inversiones necesarias.

En esta negociación con los proveedores adquieren una vital importancia las cláusulas relacionadas con la seguridad y experiencia del cliente, especialmente en aquellos casos que el proveedor gestione procesos con información sensible.

Es importante no olvidar que el perímetro de “ciberseguridad” no es el de las instalaciones o plataformas de la empresa, si no todos los espacios en los que se traten datos e información de la misma. Más de un disgusto ha sobrevenido por olvidarnos de un principio tan evidente.

Eliminación del statu quo

Eliminar el statu quo vigente es otro de los grandes retos de los procesos de transformación. Un statu quo que se manifiesta a través de estructuras, procesos y personas.

Las costumbres obsoletas arraigadas en las organizaciones solo pueden combatirse con un liderazgo valiente y persistente, que identifique las resistencias al cambio y acabe con ellas.

Evolución del sistema de objetivos e incentivos

En general, la transformación lleva implícito un cambio en el modelo de negocio o como mínimo en la oferta de valor y modo de relacionarse con los clientes y seguir con el mismo sistema de objetivos no parece la mejor de las decisiones.

A muchas organizaciones les cuesta dar este paso, lo cual genera la lógica confusión en la compañía, cuyos profesionales se plantean ¿tenemos que hacer cosas distintas, pero nos valoran igual?

Por ejemplo, si la prioridad es el cliente, pero el variable sigue asociado exclusivamente a la venta de productos. No sería más coherente incorporar un ajuste en función de la satisfacción de los clientes que se gestionan.

Hace tiempo oí una cita que aplica perfectamente a esta situación: “¿trabajamos por lo que nos dicen o por lo que nos pagan?”

Decomisado de sistemas

Otro aspecto clave y seguramente el más oculto de todos, es la migración o eliminación del “core system” o “legacy” como a muchos les gusta llamar.

Las nuevas tecnologías han dejado obsoletos los sistemas tradicionales y todas las compañías han realizado (o están en ello) el cambio hacia las nuevas plataformas abierta, flexibles y escalables.

También por experiencia, un elemento fundamental es “decomisar”, es decir eliminar totalmente los sistemas o aplicaciones que han sido sustituidas, sin dejar ninguna funcionalidad vigente o vínculos abiertos con los nuevos procesos o plataformas.

En una primera reflexión ha aparecido estas siete. Os propongo que completéis esta lista con otras actividades que completen en este lado oscuro de la transformación.

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2 comentarios de “El lado oscuro de la transformación

  1. Marcos López dice:

    Orientación a realizar proyectos acotados en el tiempo con alcance claro y que, por replicación, generen cambios en la organización a medio-largo plazo. Por ejemplo, construir un sistema de indicadores de la marcha de la empresa, centralizar la obtención, utilizar datos que estén centralizados, responder al regulador, …

    • Adolfo Ramirez dice:

      Marcos, gracias por participar en el blog, sin duda los puntos que planteas son elementos importantes en los procesos de transformación de las organizaciones.

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