Canvas T | Del modelo a la acción

“Actuar sin pensar es como disparar sin apuntar”

B.C. Forbes

En el post de la semana pasada, desarrollamos el Canvas T, como un modelo para organizar la transformación, que están acometiendo prácticamente todas las empresas e instituciones.

Un modelo que obvia el debate (en mi opinión irrelevante) de si la transformación es digital o cultural, pues solo entiendo la transformación desde una perspectiva integral, que se inicia en una estrategia clara que desarrolla el propósito de la organización.

Por lo tanto, la secuencia es:

Estrategia, plazos y contexto

Otro debate, creo que también innecesario (dedicamos demasiado esfuerzo a debates de escaso valor) es el plazo con el que debemos definir la estrategia de la compañía, en un contexto como el actual de cambios continuos.

¿Uno, dos, tres años?
Podríamos pensar qué cualquiera de los tres son válidos, pues lo realmente importante,es estar atentos al entorno y reaccionar con agilidad ante los cambios que se produzcan (aparición de tecnologías disruptivas, regulación, cambio rápido de los hábitos de nuestros clientes, nueva competencia con soluciones innovadoras o una pandemia).

Por lo tanto, el modelo de transformación que proponemos es un modelo dinámico que irá adaptándose en función de los cambios que se realicen en la estrategia y esto, en si mimo, ya es un elemento del cambio que se tiene que producir en las organizaciones, huyendo de las estratégicas grabadas a fuego hasta que “toque” su próxima revisión.

Como dice Xavier Gimber en Harvard Deusto “hemos entrado en una época en la que la fecha de caducidad de la estrategia, siendo como siempre imprevisible, tiende a ser aún más reducida, y esto obliga a las empresas a estar siempre pendientes de ella”.

Del lienzo a la acción

Pasar a la acción implica identificar, desarrollar e implantar, estableciendo una planificación global de la transformación, los proyectos clave que surgen a partir de las cuestiones planteadas en el Canvas.

La priorización de proyectos resulta una actividad clave, en mi experiencia, la lista de iniciativas excede ampliamente en casi todas las ocasiones, las capacidades que tienen las organizaciones para desarrollarlas, tanto en términos de recursos como de adopción por parte de los equipos.

En esta fase, las dimensiones del Canvas T pierden protagonismo (no hay que encajar un número de proyectos por dimensión) y lo realmente importante es identificar las acciones a realizar que transformen la organización de acuerdo con la estrategia.

El Canvas T facilita, a partir de la estrategia, que todas las dimensiones de la organización han sido “visitadas” para identificar los cambios que hay que realizar en cada una de ellas, para adaptarse a la nueva estrategia y trata de evitar el error habitual en empresas e instituciones de construir la transformación desde iniciativas y no desde la estrategia.

Un caso habitual, es empezar la transformación por la inversión en tecnología (big data, cloud, etc.) o implantando metodologías ágiles, sin haber definido o revisado previamente la estrategia y, por lo tanto, sin tener el plan más adecuado para transformar la compañía.

Definidos los proyectos, el siguiente paso es construir la planificación, lo que podríamos considerar como la hoja de ruta de la transformación: proyectos, responsables, equipos, recursos, métricas, plazos, etc.

En esta hoja de ruta, identificar algunos éxitos rápidos (Quick Win) resultan un factor de valor en la gestión del cambio, pues la organización visualiza los avances alineados con la nueva estrategia.

La hoja de ruta se complementa en el contexto de la ejecución del proceso de transformación con otros dos elementos fundamentales:

  • Los indicadores de cada proyecto, que indican el impacto de las distintas iniciativas y permite adoptar las medidas adecuadas para su corrección o aceleración.
  • Un sistema de seguimiento e impulso de la transformación, que liderado por la Dirección, asegure la ejecución de todas las acciones definidas en la hoja de ruta.

No olvidemos que hoy (un dato aceptado por todos) la ejecución (la mala ejecución) es la responsable del 70% del fracaso de los proyectos de cambio y esto tiene que ver con: la mala planificación, la falta de métricas o la ausencia de un seguimiento sistemático y riguroso.

Os animo a publicar vuestros comentarios y generar un debate sobre el Canvas T como un modelo facilitador del cambio.

4 Comments
  • Fernando Gómez de Calatrava
    Posted at 11:17h, 14 octubre Responder

    Hola Adolfo,
    quisiera esta vez comentar sobre el «sistema de seguimiento».
    Esta muy bien que lo lidere la dirección, pero todos sabemos que tiene «otro» día a día.
    Sin duda (partiendo de la base que se tiene una buena planificación y las métricas adecuadas) el seguimiento sistemático y riguroso es la clave.
    Para poder conseguirlo, permíteme que comente lo único que ha funcionado en mi experiencia:
    Creación de una PMO (oficina de proyecto), con dedicación plena a esta función. Puede ser tanto interna cómo externa (subcontratada), pero mi experiencia me dice que cuando la interna se crea, y se comparten las funciones de seguimiento con otras tareas del día a día, no acaba de funcionar.
    Son muchas las funciones que tiene que realizar para que sea una PMO completa: Convocatoria de reuniones (diarias, semanales, quincenales) algunas veces una call de 15′ otras veces presenciales con casi todos los participantes, pero siempre con agenda de los temas a tratar enviada previamente, elaboración de actas, elaboración de informes de seguimiento (operativos y para la dirección), gestión de desviaciones, escalado de problemas, interacción con todos los involucrados para aclaraciones y resolución de incidencias, etc. etc. etc.
    Es un trabajo si quieres tedioso y muchas veces administrativo, pero en mi opinión imprescindible para que el «momentum» inicial no se vaya apagando. Y si además los responsables de la PMO (no debe ser un equipo muy grande, 2 o 3 bastarían) saben del negocio, de la empresa y de tecnología, mejor !!!

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 17:11h, 17 octubre Responder

      Fernando, gracias, una vez mas por tu participación.
      Mi experiencia concuerda también con lo que has desarrollado en tu post.

  • Ferran Pi Roca
    Posted at 18:57h, 14 octubre Responder

    Enlazando también con el comentario de Fernando Gómez, el día a día de la empresa, con sus urgencias, puede ser el principal problema para ejecutar las acciones importantes de una estrategia. Pero si hay una buena ejecución se puede convivir el día a día del negocio con la implementación de la estrategia: Como hablamos de transformación, la estrategia conlleva un cambio en el comportamiento de las personas. Por eso es importante que el líder del negocio se ocupe directamente de liderar la ejecución a través de la dirección de las personas, la dirección estratégica y la conducción de las operaciones. Es una estrategia de cambio y hay que asegurarse que se haga lo que se tiene que hacer y que conlleva cambios, esto es, cosas distintas del día a día.
    Lo ideal es que se elijan unos pocos objetivos estratégicos y focalizarse en ellos con un seguimiento y rendición de cuentas. Esto lo hace el CEO o líder, que no debiera estar para presidir sino para dirigir. Un buen ejemplo de este tipo de CEO es Tim Cook de Apple, que entiende la ejecución como el trabajo más importante del líder.
    Gracias por el artículo

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 17:14h, 17 octubre Responder

      Ferra, gracias por tu participación en el blog.
      Desde luego el liderazgo tiene que ser de los ejecutivos o directores de cada Área o Unidad, la función de la PMO es la de facilitar el trabajo para que, esos directivos, no pierdan tiempo, en labores más «administrativas».

      Lo importante es la información y las decisiones.

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