7 claves para movilizar la cultura organizacional

“El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea”

Kurt Lewin

Inspirado en un magnífico artículo de Strategy+Business, me ha parecido interesante identificar las siete claves de mayor impacto para movilizar la cultura en las organizaciones.

Como comentábamos en el post de la semana pasada, consolidar los principios que rigen la actuación de la organización en sus distintos ámbitos, es uno de los grandes retos de los líderes de hoy en un contexto de cambio continuo como el actual.

Sin ninguna duda, y previo al ejercicio de movilizar, la Dirección tiene que definir con claridad hacia dónde quiere dirigir la embarcación, por aquello que nos decía Séneca de que “ningún viento es favorable para el barco, que no sabe cuál es su puerto de destino”.

Un destino (y un viaje) que tiene que ser significativo, inspirador, positivo e ilusionante.

Vamos con las siete claves:

 

Actuar desde las debilidades y fortalezas de la cultura

 

La cultura de las organizaciones está profundamente incrustada en los hábitos de las personas y, como es lógico, no puede ser reemplazada simplemente con actualizaciones de la misma mediante mensajes de cambio, por más alta que sea la instancia que lo comunique.

La situación cultural es exactamente lo que es, y contiene componentes que proporcionan ventajas naturales para las compañías, así como elementos que pueden actuar como frenos a su desarrollo.

La mejor opción es trabajar la cultura de una forma efectiva, identificando sus distintos rasgos, para potenciar los hábitos alineados con el propósito y definir actuaciones concretas para superar las barreras al crecimiento.

 

Primero los comportamientos y luego las mentalidades

 

La cultura es mucho más una cuestión de hacer que de decir.

Tratar de cambiar una cultura puramente a través de mensajes de arriba hacia abajo, de programas de capacitación y desarrollo o con señales, rara vez consiguen cambiar las creencias o comportamientos de los profesionales.

Por lo tanto, si los cambios los vamos a conseguir desde los comportamientos, parece indicado, como primer ejercicio, identificar cuáles son estos comportamientos críticos que hay que proyectar en la organización, como son: el empoderamiento de profesionales y equipos, la colaboración, la innovación o la inquietud por el aprendizaje y la mejora continúa.

 

Desplegar auténticos líderes informales

 

Me ha gustado mucho la afirmación que realizan en este apartado: la autoridad, conferida por una posición formal, no debe confundirse con el liderazgo. 

El liderazgo es un atributo natural, ejercido y mostrado informalmente sin tener en cuenta el título o la posición del organigrama. 

Identificar a estos líderes informales resulta un proceso de la máxima importancia en los procesos de transformación, un contexto en el que pueden convertirse en poderosos aliados influyendo en los comportamientos de los equipos a través de su entusiasmo y del “mostrar haciendo”.

En mi experiencia, identificados con distintas denominaciones, agentes de cambio, embajadores e incluso influencers, son un “arma” de increíble potencia a la hora de diseminar la nueva cultura en la organización.

Crear y desplegar estos núcleos por la organización se convierte en un claro acelerador del cambio.

En este contexto utilizar métodos de comunicación cruzada que la convierta en viral en los ámbitos de actividad cotidiana de la compañía, se convierte en un sistema de gran impacto.

 

Los líderes formales no se puede liberar y tienen que liderar

 

En muchas organizaciones, más de las que nos podemos imaginar, se tiende a derivar y concentrar, erróneamente la responsabilidad del cambio de los profesionales en otras áreas como la de Recursos Humanos.

 

Como desarrollo en “Digitalizate o desaparece” y venimos insistiendo en este blog, con la gestión de las personas del equipo, no se puede hacer outsourcing.

La conexión y confianza, con el jefe, especialmente en momentos de incertidumbre tiene que ser absoluta. No busquemos atajos en este camino, porque no los hay. 

 

Vincular los comportamientos con los objetivos de negocio

 

La cuestión es muy clara: ¿trabajamos por lo que nos dicen o por lo que nos pagan?.

En la práctica, demasiados empleados se alejan de los principios culturales al preguntarse cómo los consejos sobre cómo ser un mejor profesional se traducen, realmente, en una mejor obtención de resultados.

Para evitar esta desconexión, por un lado habrá que trabajar en conseguir un alineamiento perfecto entre estrategia y objetivos y por otro, ofreciendo ejemplos tangibles y bien definidos de cómo el desarrollo de estos principios conducen a un mejor desempeño. 

 

 

Demostrar impacto con rapidez

 

Vivimos en la cultura del “one click”. Una era de períodos de atención cortos, lo que aplica tanto en el ámbito de la cultura organizacional como en nuestros hábitos como consumidores. 

Cuando las personas escuchan sobre iniciativas y esfuerzos de alto perfil con alto impacto en la estrategia, y luego no ven ninguna actividad relacionada con ella durante varios meses, se desconectan y se alejan, lógicamente, del proceso de transformación.

Por eso es extremadamente importante mostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados de cambio lo antes posible.

Un método para conseguirlo es implantar una dinámica de “Quick Win” que traslade con ímpetu y potencia a la organización, la apuesta clara e irreversible sobre la nueva cultura.

 

 

Gestionar activamente la situación cultural a lo largo del tiempo

 

El artículo finaliza haciendo referencia a las compañías que han obtenido un gran éxito trabajando la cultura. 

Son organizaciones que monitorean, administran, cuidan y utilizan activamente sus fuerzas culturas. La cultura no es un proyecto, la cultura es la esencia de la compañía.

Cuando la cultura se alinea con las prioridades estratégicas y operativas, la cultura puede proporcionar fuentes ocultas de energía y motivación que pueden acelerar los cambios más rápidos que los procesos y programas formales.

La cultura es un intangible que se tiene que trabajar con los tangibles (hábitos) del día a día para conseguirla, porque la cultura no es el manifiesto de las páginas web o memorias de las marcas, ni los mensajes de sus directivos, la cultura es la suma de los hábitos de los profesionales que trabajan en la misma.

Una última reflexión para momentos de disrupción como los actuales:  Incluso si tienes una cultura altamente efectiva hoy, puede que no sea lo suficientemente buena para mañana.

5 Comments
  • MAnu
    Posted at 08:39h, 10 marzo Responder

    Querido Adolfo, todos nacemos con unas capacidades y habilidades en el aprendizaje que después se manifiestan en tú expediente académico primero y ya en una etapa más madura en la formación que recibes. Como nos enfrentamos a la vida, proviene de la educación, los valores, el ejemplo y la influencia de padres, profesores, amigos y enemigos. Mientras las primeras las otorga el ADN, las segundas provienen de tu devenir en la vida. Me atrevo a decir que las segundas son críticas mientras que las primeras son complementarias.

    Pues bien la empresa, igual que las personas, tiene su ADN que lo confiere el negocio para el que está pensado. La segunda parte viene de cada uno de nosotros, de nuestra forma de liderar, de tratar al prójimo, de la autoexigencia, de la comprensión, de la ambición, del conformismo. Es sin duda este aspecto, al que te refieres en este brillante post, el que hace a la empresa.

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 17:35h, 17 marzo Responder

      Manu muchas gracias por participar en el blog. Exactamente así es.

  • Marta Isabel Díaz García
    Posted at 12:54h, 10 marzo Responder

    Excelente recapitulación y análisis del artículo Adolfo!
    Me llega especialmente el punto sobre los comportamientos antes que las mentalidades, somos muchos los que insistimos en que el cambio a través del las experiencias es más sólido que el cambio simplemente a través de la información. Las experiencias generan esquemas para integrar la información, y la nueva información modifica los esquemas que nos permiten un mejor aprovechamiento de las experiencias. Es una dinámica bidireccional, pero el trabajo con lo comportamental, lo experiencial, se ha olvidado mucho, tanto en el ámbito empresarial, como el educativo. Además está el modelado, aprendemos mejor si lo que se comunica se hace visible a través de modelos de cambio coherentes.

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 17:34h, 17 marzo Responder

      Marta muchas gracias por participar. Lógicamente absolutamente de acuerdo con tu reflexión.

  • Pingback:La importancia de tener las prioridades claras en cada momento - Adolfo Ramírez
    Posted at 11:42h, 16 marzo Responder

    […] Como punto adicional es de suma importancia en estos casos hacer una revisión de la cultura organizacional de la empresa para darle una transformación puedes leer el post sobre esto aquí. […]

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