Siete indicadores para la transformación

“He aquí un buen criterio para medir al genio: observad si progresa o sólo da vueltas sobre sí mismo”

Samuel Taylor Coleridge

Uno de los aspectos clave en los planes de transformación (en realidad de cualquier plan), es la identificación y seguimiento de indicadores que faciliten la gestión del proceso.

La experiencia está demostrando que hay una serie de métricas, que, abarcando distintos ámbitos, están resultando imprescindible para el éxito de citados planes.

Satisfacción de clientes
Cada organización utiliza distintas metodologías (NPS, CSAT, CES, Entrevistas de salida, EMO Index , etc.) para conocer sistemáticamente la opinión de sus clientes.

En momentos de disrupción como los actuales, en los que los cambios de comportamientos de los consumidores se producen a gran velocidad, es más relevante que nunca conocer, como máximo trimestralmente, (los estudios anuales son otra víctima de la digitalización) el impacto de nuestros productos y servicios y, especialmente, los cambios que estamos incorporando en la oferta de valor.

Compromiso de los empleados
Teletrabajo, digitalización, aprendizaje de nuevas habilidades, metodologías “ágiles”, …. los cambios en la ejecución de la actividad cotidiana, por parte de los profesionales de las empresas, han entrado en una dinámica de transformación que exigen modelos de gestión del cambio que midan sistemáticamente su impacto en el compromiso y motivación de los mismos.

Además de los métodos tradicionales (encuestas de satisfacción, clima laboral, etc,) que implican poner en marcha acciones específicas para medir el grado de motivación de los colaboradores, no se puede olvidar la medición del compromiso indirectamente a través de los resultados que obtienen los profesionales en su desempeño (Celpax).

• El compromiso está ligado con la productividad: los empleados con niveles de productividad más elevados muestran generalmente mayores índices de compromiso.
• El compromiso tiene relación con el absentismo laboral
• El compromiso está vinculado directamente a la satisfacción de los clientes: los empleados que tienen una cartera de clientes más satisfechos y fidelizados muestran actitudes mucho más comprometidas en su trabajo.
• El compromiso se asocia con la creatividad y la capacidad de innovación.

Calidad y completitud de los datos de los clientes
Nadie se cuestiona hoy la necesidad de considerar los datos como un activo estratégico de las organizaciones y son numerosas las compañías que han lanzado su proyecto de datos.

Como hemos comentado en alguna ocasión en este blog, estos proyectos no se fundamentan, exclusivamente, en la inversión en la última tecnología asociada a Big Data, sino que implican el desarrollo de cinco ejes estratégicos:

• Cultura de clientes, que sitúa los datos como el valor imprescindible para captarlos, conocerlos y fidelizarlos.
• Gobierno de datos, identificando los datos y flujos de gobierno necesarios para el desarrollo de las iniciativas de negocio.
• Organización y capacidades, evaluando roles y perfíles así como los cambios en el modelo organizativo
• Tecnología, evolucionando la infraestructura tecnológica para asegurar el desarrollo y ejecución de los modelos.
• Negocio (casos de uso) identificando nuevas posibilidades de aproximación al mercado y a los clientes, agilizando la toma de decisiones.

Este modelo, para su correcto funcionamiento necesita, lógicamente, completitud y calidad de los datos. Los resultados estarán en consonancia con la creatividad de los casos de usos y de la calidad de los datos.

Densidad de Talento
Como desarrollaba en el post del pasado 26-10, en las empresas del siglo XXI, no hay espacio para la mediocridad y priorizar la densidad de talento es el único camino para combatirla.

Hoy, excepto en empresas como NETFLIX, no existe un indicador que permita conocer la densidad de talento de la organización.

Una situación que podríamos considerar como normal, por la complejidad de establecer con objetividad el numerador y denominador de la fórmula.

No obstante, todo parece indicar que merece la pena el esfuerzo, a la vista de los beneficios que conlleva para la organización, en términos de:

• Liderazgo
• Compromiso
• Rápida adopción de los cambios
• Creatividad e Innovación
• Potencial eliminación de controles

 
Eficiencia
Un indicador de gran tradición en el sector financiero que, en las dinámicas de transformación se convierte en una herramienta esencial para tener el “pulso” financiero del proceso.

El ratio relaciona los ingresos obtenidos durante un período de tiempo determinado con los costes de explotación asumidos. Por ejemplo, un ratio del 50% supondría que la entidad gasta 50 céntimos por cada euro que obtiene de ingreso.

En el contexto de la transformación, además del resultado del ratio, interesa conocer tanto la evolución de los costes como el de ingresos, para ser conscientes del impacto de las distintas iniciativas del Plan: automatización de procesos, migración a “cloud”, nuevas oferta de valor, innovación, etc.

Innovación. Ingresos por nuevos modelos de negocio
Aprovechar las nuevas oportunidades de la era digital tiene que ser el reto de cualquier empresa que quiera triunfar en la nueva economía, y el indicador que mejor mide esta estrategia son sus resultados en el ámbito de la innovación.

Para Kotter “la innovación y su medición es la única competencia medular que necesitan todas las organizaciones.”

Muchas son las métricas que se suelen utilizar para medir la innovación de las organizaciones (número de ideas innovadoras, número de proyectos activos, patentes registradas, etc.), pero en mi opinión, la más potente y retadora es la relacionada con los “nuevos ingresos por nuevos modelos de negocio”, dada su naturaleza finalista, puede parecer que no refleja el espíritu innovador de la organización, pero pensemos que en la actualidad, los ciclos se han acortado y el time-to-market tiene que ser un objetivo claro de la innovación.

Según un estudio de BCG, una de las características de las empresas más innovadoras es la agilidad a la hora de poner la innovación en el mercado.

Evolución clientes omnicanal
Incrementar la omnicanalidad de los clientes, es otra aspiración de los proyectos de transformación de las compañías, que también debe estar entre los indicadores de este selecto cuadro de mando que estamos definiendo.

En este caso el proceso es muy sencillo:

1. Definir los criterios del cliente omnicanal (canales | número y tipo de operaciones | periodicidad).
2. Punto de partida.
3. Evolución mensual.

Si tenemos dudas sobre la necesidad de “medir” la transformación siempre es una buena opción recurrir a la conocida frase del físico y matemático británico Lord Kelvin “lo que no se define, no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Os animo a compartir otros indicadores a incluir en este Cuadro de Mando de la transformación.