“Tú podrás retrasarte, pero el tiempo no lo hará”

Benjamin Franklin

El tiempo pasa muy rápido y los proyectos de transformación de las organizaciones, como consecuencia de la disrupción digital y cambio en los comportamientos de los clientes, está pasando por distintos estadios:

  • Oportunidad, algunas empresas lo visualizaron y han conseguido marcar distancias muy significativas con sus competidores.
  • Visualización de la necesidad, los clientes y el mercado han obligado a pasar de la reactividad a la proactividad.
  • La transformación se convierte en un imperativo, las empresas que han tenido suerte y todavía no han desaparecido, se han quedado sin tiempo para seguir dándole vueltas a algo irreversible.

En cualquier caso, realizar con éxito su transformación es hoy un objetivo prioritario para cualquier empresa.

Visto en perspectiva y simplificándolo al máximo, los distintos proyectos, planes o programas de transformación (cada empresa es un mundo) tienen dos ejes de acción: La estrategia (solución que se defina) y su ejecución.

Pues bien, parece que se está produciendo un gran desequilibrio entre los dos ejes, y así, a partir de un plan bien definido, o en cualquier caso el plan decidido, la ejecución, en general, no se está produciendo al ritmo adecuado.

Dirección correcta

Como venimos comentado en este blog y se desarrolla en “Digitalízate o desaparece” desde el conocimiento del contexto, las empresas tienen que revisar y redefinir su estrategia.

Una estrategia que, situando al cliente en el centro, tiene que abordar los cambios imprescindibles en cada una de las dimensiones clave según el tipo de organización: estructura, oferta de valor, personas, tecnología, procesos, innovación, etc.

Sin duda, puede haber algún error en la dirección, pero la experiencia está demostrando que la única forma de avanzar, es ejecutar y verificar nuestros planes con la realidad del mercado y consumidores, teniendo un buen modelo de seguimiento que permita pivotar con la agilidad (otro valor imprescindible) necesaria.

Como decía George E. Marshall “Los pequeños actos que se ejecutan son siempre mejores que todos aquellos grandes que solo se planean”.

Velocidad incorrecta

Según un estudio de Mckinsey, que he compartido en alguna ocasión, el 75% de los proyectos de transformación fallan en la ejecución.

Algo obvio, pero que interesa recordar es que fallar en la ejecución tiene que ver con: no hacer, hacer con lentitud o hacerlo mal.

Cuando se analizan los problemas en el despliegue de la transformación, con el objetivo de encontrar potenciales soluciones, nos encontramos con:

  • Dirección descoordinada, consecuencia de una organización en silos.
  • Liderazgo temeroso, incapaz de tomar decisiones que rompan con el statu quo.
  • Planificación imprecisa, sin hitos, objetivos y responsables claros.
  • Seguimiento insuficiente, asistemático y, en su caso, orientado al control y no al impulso.
  • Escasez de métricas, sin indicadores que visualicen la evolución de los distintos ejes de la transformación.

La solución, es evidente: Dirección coordinada, liderazgo valiente, planificación precisa con una dinámica de seguimiento que impulse el proceso y unos indicadores que permitan tomar medidas inmediatas para corregir potenciales problemas.

La transformación y en especial su ejecución se ha convertido en un reto de vencer inercias y romper resistencias. Clic para tuitear

Maldito día a día

En ese panorama, la lentitud adquiere un protagonismo tan elevado como negativo, pues, en muchas ocasiones las organizaciones tienen la ilusión de avanzar, pero en la realidad están muy lejos de hacerlo a la velocidad que requieren sus clientes y el mercado.

Cuando hablas con directivos de cualquier tipo de empresa y les preguntas por lo que parece un proceso de cambio excesivamente lento, la respuesta siempre es la misma (es algo en lo que todos están de acuerdo) ¡El día a día y los objetivos del mes!

El día a día y los objetivos cortoplacistas, es algo que todos hemos sufrido en alguna o en muchas épocas de nuestra vida laboral y es algo que no tiene pinta de que vaya a cambiar, por lo tanto, es preciso encontrar una solución, y esa solución, os lo digo por experiencia, es incorporar el cambio (la transformación) en nuestra agenda.

Nuestra agenda no es solo para el “día a día”, la transformación tiene que formar parte de ella. Clic para tuitear

Por lo tanto, la cuestión es ¿cuánto tiempo le dedica la organización en los distintos niveles, empezando por la capa directiva, a la transformación?

Os animo a todos los que trabajáis en organizaciones en procesos de transformación, que valoréis el tiempo que dedica vuestra empresa a la transformación, es decir a su futuro.

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Un comentario de “Transformación: dirección correcta (casi siempre), pero velocidad incorrecta

  1. Ignacio Babé dice:

    Como todo lo virtuoso es una cuestión de equilibrio. En el Modelo EFQM proponemos abordar el funcionamiento, del día a día, combinándolo con las acciones, que no solo planes, de transformación para ir construyendo el futuro. Ese equilibrio depende mucho de las inercias de la organización. Las más conservadoras enfatizan el día a día y las más arriesgadas apuestan por acciones novedosas para el futuro.

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