“Dios, concédeme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, valor para cambiar aquéllas que puedo y sabiduría para reconocer la diferencia”
Reinhold Niebuhr
Inspirado en el libro The Knowing-Doing Gap de Jeffrey Pfeffer, un interesante trabajo sobre el gran gap de la transformación -del planteamiento a la acción- que ya hemos tratado anteriormente en este blog, desarrollamos el post de esta semana con el objetivo de identificar algunos “puentes” a construir en las organizaciones para acelerar su proceso de cambio.
1. Entender que el “por qué” de las cosas es siempre más importante que el “que”
Las organizaciones inteligentes siempre establecen un propósito ilusionante y desarrollan unos principios sólidos que comparten con sus empleados antes de comenzar los procesos de capacitación y cambio.
El beneficio práctico es que ninguna práctica específica se consagrará como sagrada e invariable. La filosofía de primero el “por qué” será constante, pero las nuevas prácticas son bienvenidas e impulsadas. De esta forma estas organizaciones podrán adaptarse a nuevas oportunidades y a la vez, eliminar el statu quo.
Otros beneficios derivados de la construcción de este puente serían:
- Mayor dificultad de copiar por los competidores
- Potencial ventaja competitiva
- Se aprende mucho más haciendo que leyendo
2. Asegurar que la formación se lleva a la actividad cotidiana
Poner en práctica los nuevos conocimientos, es uno de los grandes retos de los procesos de transformación.
Creo que todos estaremos de acuerdo que, en la práctica, se generan horas y horas de formación sin ningún rendimiento. Muchos pueden ser los motivos (mal diseño de los cursos, escasa planificación, deficiencias en el profesorado, etc.) no obstante, posiblemente la más común sea la falta de aplicabilidad inmediata de los nuevos conocimientos en la actividad cotidiana.
Los líderes, como parte de la gestión de sus equipos, tienen que asegurarse que las nuevas habilidades son puestas en práctica de forma inmediata y trasladan los cambios en sus relaciones internas y con los clientes.
Es un proceso que parece evidente, pero que rara vez te encuentras en los esquemas de gestión de las organizaciones.
3. Los errores son una parte inevitable del aprendizaje. Tolerar fallos en lo “nuevo”
Para Pfeffer, las organizaciones que alientan a sus profesionales a probar y desarrollar activamente cosas nuevas, deben reforzarlo con una tolerancia excepcionalmente alta aceptar “fracasos bien intencionados”.
“No nos resulta útil mirar una cosa en términos de éxito o fracaso. Incluso si una idea no tiene éxito inicialmente, siempre podemos aprender de ella”. Livio DeSimone (CEO Minnesota Mining & Manufacturing).
Dar a las personas que se esfuerzan esa segunda oportunidad, es evidente que inspira lealtad y es el único camino para generar una cultura de innovación y progreso en la compañía.
4. El miedo ensancha la brecha entre saber y hacer. Por lo tanto, eliminando el miedo cerramos la brecha.
La gestión basada en el miedo significa que las personas dentro de la organización ni desarrollan sus habilidades, ni expresan sus opiniones. Por lo tanto, los profesionales terminan haciendo lo que les dice su jefe sin cuestionarse las cosas y por lo tanto, sin desarrollar todo su potencial.
“No tiene sentido contratar a gente inteligente y decirles qué tienen que hacer. Contratamos a gente inteligente para que sean ellos los que nos digan qué hay que hacer”. Steve Jobs
5. La competencia interna es destructiva. El objetivo es luchar con la competencia no entre nosotros
Los consejos que encontramos en el libro son:
- Contratar gente buena y entusiasta
- Gestionar (la medida parece evidente) a los que se niegan a trabajar en equipo
- Centrarse en las amenazas externas
- Modelando y comunicando el comportamiento deseado
- Promoviendo buenos formadores de equipos
- Premiando el intercambio y la puesta en común de conocimientos
¿Cuánta energía derrochamos en “luchas” internas?
6. Medir solo lo que importa, lo que sea que traduzca el conocimiento en acción
Un puente al que podríamos otorgarle un nombre propio: Cuadro de Mando de Transformación.
La aproximación que se realiza me parece muy interesante, pues se fundamenta en la medición de la acción, es decir, del cambio que se está persiguiendo.
Algunas claves son:
- Alcance global (la organización en su conjunto)
- Más foco en los procesos (en los cómo) que en los resultados ( en los qué)
- Vinculadas a la cultura, propósito y modelo de negocio
- Sencillo. Pocas métricas
- «Ancladas” con auditorias y prácticas de gestión
- Accionables
7. Los líderes siempre marcan el ritmo para cerrar la brecha entre saber y hacer
Las características de los líderes que se dedican a cerrar la brecha son:
- Genera espíritu de autosuficiencia en el equipo
- Establece claras expectativas y elimina la incertidumbre
- Toma de decisiones con rapidez
- Se involucra
- Estimula a la experimentación
“Demasiados líderes confunden el “feedback” con el papeleo. Completar un formulario es un control, no una retroalimentación. La historia nos ha enseñado que depender de los controles es costoso, no mejora nada durante mucho tiempo y hace que la organización sea menos competitiva”. Gina Imperato (Fast Company).
Puentes hacia el cambio
¿Qué otros puentes incluirías para eliminar gap`s y acelerar el cambio en tu organización?