Los 4 jinetes del apocalipsis de la transformación

«El trabajo es la mejor medicina para combatir todas las enfermedades  y desgracias que abruman a la humanidad»

Thomas Carlyle

Según voy conociendo más planes de transformación, a partir de mis conversaciones en cursos y conferencias con profesionales involucrados en estos procesos, voy identificando, lo que mi amigo Luis Mateos Keim denominaría como plagas y que en esta ocasión los voy a asimilar a los cuatro jinetes del Apocalipsis por el gran impacto negativo que pueden tener en las organizaciones en las que aparecen.

Desde mi punto de vista, combatirlos es uno de los grandes retos de los equipos directivos de las compañías.

El cortoplacismo

Todavía hoy un elevado número de empresas orientan sus recursos en las operaciones del día a día, descuidando aquellas actividades que generarán un impacto mayor a largo plazo.

Aunque no pensar en el futuro es claramente una estrategia equivocada en cualquier tiempo, en los momentos actuales, con cambios continuos en el comportamiento de los clientes y en los modelos de negocio, la convierten en una estrategia suicida.

Mantener resultados rápidos y fáciles es un síntoma más de querer permanecer en nuestra zona de confort.

Jeff Bezos lo dice con claridad “en lo que realmente nos enfocamos es en pensar a largo plazo y poner al cliente en el centro del universo e inventar”.

Sin descuidar el presente hay que pensar a largo plazo y estar siempre atentos a las necesidades de los clientes y del mercado.

Hay un equilibrio que toda empresa debe encontrar entre la generación de ingresos a corto plazo para su funcionamiento cotidiano y la generación de valor para los accionistas, y la creación y el desarrollo de proyectos que, en el futuro, serán los responsables de los ingresos de la compañía.

El miedo

Como personas vivimos instalados en nuestras zonas de confort, aquellas que nos permiten sentirnos cómodos y más o menos seguros.

Igual ocurre en las organizaciones. Sus métodos y procesos se acomodan a estados y rutinas donde todo parece que funciona. Quizás no se avance a gran velocidad, pero aparentemente se mueve.

En mi experiencia, tanto cuando he tenido que cambiar como cuando he tenido que gestionar el cambio de equipos, hay algunos factores que resultan determinantes para combatir ese miedo que a todos nos genera la incertidumbre y lo desconocido.

• Confianza, único escenario en el que se pueden superar temores e incertidumbres.
• Transparencia y coherencia en la gestión.
• Comunicación, que tendrá que ser clara, sistemática y bidireccional.
• Participación, todos perdemos el miedo cuando participamos en los procesos y sabemos los fundamentos de los cambios.

Un aspecto importante y al que no siempre se le dedica la suficiente atención, es conocer cuáles son los factores reales (no supuestos) que están generando la resistencia al cambio en la organización: ¿realmente la resistencia está siendo al cambio o es a la forma en la que se está implementado en esa área o departamento?

El statu quo

Como decíamos en el post Identificada la bacteria más resistente al cambio: el statu quo, está siendo en la etapa de ejecución (en la que realmente se tienen que producir los cambios), en la que ha aparecido ese potente enemigo: el statu quo qué como un virus, está resultando tremendamente combativo contra el cambio y está paralizando y retrasando la transformación de muchas organizaciones.

El statu quo tiene una inercia enorme pues es la base sobre la que se ha construido la organización durante años, se ha convertido en un entramado de intereses, modelos y procesos que lucha por su supervivencia y que resulta muy difícil erradicar.

Un virus que solo se puede erradicar con un liderazgo valiente dispuesto a tomar decisiones comprometidas y a veces dolorosas pero que, en los momentos actuales, son inevitables para el futuro de la organización.

Son necesarios líderes con mentalidad de crecimiento que escuchan a los clientes y a la organización y sepan combinar en la estrategia, los resultados “a corto” con la inversión en el futuro.

El ego

He dudado en la denominación, que no en la identificación, del “cuarto jinete”.

El perfil se encuentra, desafortunadamente, en algunas organizaciones y lógicamente cuanto más altos están en sus estructuras organizativas mayor impacto tienen en el futuro de la misma.

El “jinete” es bastante claro:

• Piensan en ellos y no en la empresa, por lo tanto, algunos cambios no les encajan, incluso en muchos casos saben que son buenos para la compañía para la que trabajan.
• No comparten información… por aquello de la información es poder, con lo que es imposible generar un conocimiento colectivo y una organización colaborativa.
• Nunca desarrollan las ideas generadas por otras personas, poniendo miles de disculpas para no hacerlo, por lo que “matan” la innovación.
• Siempre miran “hacia arriba”.
• Su statu y sus bonos son su propósito.

En muchos casos “estos jinetes” están identificados y solo falta la actuación de los directores ejecutivos para “gestionarlos” y acelerar la transformación de la empresa.

Dejar de observar y pasar a la acción es la mejor (posiblemente la única) forma de combatir a estos siniestros personajes.

Te animo a comentar y generar debate sobre los cuatro jinetes de la transformación.

Imagen de Basil Wolverton