La mala práctica de dirigir por ocurrencias

“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras,
sino en el futuro de las decisiones presentes”
Peter Druker

Los planes estratégicos que hacen normalmente las empresas a tres o cinco años incorporan, de manera lógica, principios de flexibilidad para ir adaptando estos planes en función de los cambios que se van produciendo en el mercado. Especialmente, es más visible este momento en que la disrupción digital está provocando cambios sustanciales en los modelos de negocio y comportamiento de los clientes.

Pero, una cosa es incorporar con la máxima rapidez y ambición nuevas iniciativas no previstas inicialmente, pero necesarias para ganar o como mínimo mantener la competitividad, y otra muy distinta lo que está ocurriendo en no pocas ocasiones. Estas nuevas ideas, no tienen ningún impacto en el negocio y, en lugar de acciones que generan valor, se trata de ocurrencias que solo despistan sin aportar ningún beneficio.

Por eso, es importante situar las nuevas ideas en el contexto de la estrategia, llegando, si así se necesita, a cambiar la estrategia. La única máxima de estas ideas es estar amparado bajo un proceso 100% ordenado.

Como venimos defendiendo en este blog, es clave fomentar el desarrollo de la creatividad en las organizaciones y, en este ámbito, resulta importante disponer de un método que sea capaz de diferenciar con claridad y rapidez las ideas que aporta valor al negocio y aquellas que lo único que persiguen es un éxito efímero en formato presentación, en algún comité.

Como decía Juan Zorrilla de San Martin: “Lo importante no es tener muchas ideas, sino la idea oportuna en cada caso”.

«¡Se me ha ocurrido …!», soy el primero que lo utiliza y en muchas ocasiones me ha resuelto más de un problema, pero una cosa es aplicarla a situaciones concretas y otra es construir una dirección basándose en una secuencia de ideas inesperadas.

En tiempos de transformación como los actuales, en los que las “novedades” aparecen con frecuencia y en todos los ámbitos, es fácil despistarse. Sin un análisis riguroso de impacto, se tiende a desarrollar nuevos proyectos cuya alineación con la estrategia es cuanto menos discutible y cuyo valor resulta ser mínimo o contraproducente.

El Plan o Programa de Transformación es necesario para que se analicen todas las nuevas ideas y se decida sobre su futuro. En otro caso, la organización se llenará de iniciativas desordenadas y, aunque muchas de ellas sean necesarias, no aportarán los beneficios esperados por su falta de sincronización con el resto de acciones en curso.

Por lo tanto, en el marco de la Transformación es imprescindible facilitar el espacio adecuado para que fluyan y se analicen las nuevas iniciativas con vistas a su potencial incorporación al Plan.

Es importante no perder ni una buena idea, pero también es importante ejecutar la estrategia con rigor y sin despistes. Muchas veces, la decisión de no acometer lo que parece una gran idea resulta más complicado pero también más conveniente que incorporarla en el proceso.

En este contexto, la comunicación resulta especialmente importante en dos ámbitos:

  • Individualmente, informando a la persona que ha propuesto la iniciativa los motivos de la decisión adoptada.
  • Organizativamente, comunicando que la nueva iniciativa se incorpora en el Plan de Transformación para …. (aprovechar una oportunidad, solucionar un problema, impulsar una iniciativa, etc.)

En definitiva:

  • Entender la propuesta y su impacto
  • Decidir sobre su “oportunidad” en el momento actual o futuro
  • Comunicar y ejecutar

Sin lugar a duda, resulta muy difícil que los equipos asimilen las nuevas ideas y se construya una empresa de futuro si permanentemente se están cambiando estrategia y planes en función de las magníficas ocurrencias de los que “mandan” en la organización.

Asimismo, una cosa es incorporar ciertos niveles de improvisación en el liderazgo, con lo que estoy totalmente a favor (y he utilizado) y otra muy distinta dirigir por ocurrencias. Un mundo complejo, como el actual, requiere muchas veces soluciones improvisadas, pero no debemos improvisar continuamente en las directrices a los equipos.

Seguro que este post generará un amplio debate. ¡Os animo a ello!

5 Comments
  • Fernando Gómez de Calatrava
    Posted at 18:05h, 11 diciembre Responder

    Complicado no estar de acuerdo en casi todo lo que dices Adolfo. No obstante voy a dar mi input:

    Hay que olvidarse de planes estratégicos de tan largo plazo. No valen a la velocidad con la que se mueve el mercado actualmente, y todo lo que no sea aumento de valor a corto no lo va a comprar la alta dirección. (Con ellos la «mas» alta dirección tampoco tiene paciencia).

    Además de los consabidos, entender, decidir, comunicar y ejecutar la iniciativa, añadiría el seguimiento y medición del impacto. Al final hay que venderla internamente.

    Cómo cierre tan solo decir que este post lo deberías enviar a nuestra clase política, a ver si aprenden algo.

    Gracias por tu esfuerzo periódico en compartir.

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 17:01h, 18 diciembre Responder

      La medición se está convirtiendo en un elemento clave, tan clave que es decisivo para no dirigir por ocurrencias.

  • Luis Mateos Keim
    Posted at 00:56h, 13 diciembre Responder

    Algoritmo de decisión… La única forma de ser ágil en esta situación que bien describes es tener MUY CLARO hacia dónde vas y qué te conviene y qué no para el camino…

    Tienes que saber que vas a la playa para saber qué un abrigo es una ocurrencia estúpida y la toalla es la solución a tu problema de echarte en la arena con la crema embadurnando tu bello torso.

    Algoritmo de decisión

    • Carlos Andérez
      Posted at 17:42h, 14 diciembre Responder

      Estoy de acuerdo, Luis. Es una forma de conseguir decisiones informadas y consistentes, más allá de intuiciones, tendencias de mercado o «experiencia» de gestión.

      Al igual que un Algoritmo supervisado aprende de datos para tomar una decisión ¿Qué habilidad tiene una una organización para aprender y trasladar ese conocimiento en acción?

      Normalmente las organizaciones no tienen una visibilidad clara y centralizada de todas las áreas de la empresa. De esta manera no pueden ver cómo el impacto de una decisión afecta a otras áreas.

      Además, falta un enfoque de gestión de los procesos de decisión. Pocas compañías han desarrollado esta cultura, que debe partir de la Dirección y ser reforzada a través de todos los aspectos de la organización.

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 17:02h, 18 diciembre Responder

      Buena reflexión Luis.
      Sabiendo el puerto de destino no todos los vientos son favorables.

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