“Modo observar” o “modo hacer”

“Más vale hacer y arrepentirse que no hacer y arrepentirse”.

 Maquiavelo

Una vez superado el proceso previo de análisis sobre la necesidad o no de realizar un plan de transformación y habiendo decidido, afortunadamente, abordarlo, la siguiente fase es llevarlo a cabo.

En la fase preliminar del plan se pueden identificar en las organizaciones una serie de obstáculos que ralentizan su ejecución y ponen en riesgo su impacto positivo. Las barreras que se suelen encontrar las empresas son:

  • “Modo observar”. Es interesante e incluso divertido conocer y hablar de las nuevas tecnologías (big data, cloug, inteligencia artificial, IoT, etc.), pero lo realmente inteligente y necesario es identificar cómo esas herramientas pueden mejorar nuestra competitividad y la experiencia de cliente.
  • “Modelo Tiovivo”. Vamos a darle otra vuelta al plan. ¿Os suena? La clave está en hacer, en interactuar con empleados, clientes, mercado y seguir mejorando. Esta es la única forma de avanzar y crecer.
  • “El dilema del responsable”. ¿Una persona? ¿Un nuevo área? ¿El director de cada área? Cada organización es un mundo, pero en mi experiencia, la secuencia es:
  1. Definir el plan de transformación a partir de la estrategia de negocio.
  2. Compromiso e impulso de CEO/Director General y resto equipo directivo.
  3. La responsabilidad de ejecutar el plan es de los responsables de las distintas áreas, departamentos, unidades o negocios (es una función no “delegable”).
  4. En grandes corporaciones funciona la figura del “acelerador”, un ejecutivo de primer nivel, reconocido en la organización con dependencia directa del CEO y cuya función es ayudar a los responsables de cada área a conseguir los hitos y objetivos de la transformación.
  • “Ya somos muy buenos”. Los buenos resultados se pueden convertir en una verdadera barrera para iniciar la transformación de la empresa por el miedo a romper la inercia de estos resultados. En este ámbito, tres sencillas preguntas nos pueden ayudar: ¿Hasta cuando podremos mantener los resultados en una economía en disrupción?, ¿Hasta donde podríamos llegar si nos transformamos? y ¿Cuánto estamos dejando de ganar?
  • Shadow resistence. Este es un concepto que no sé si existe como tal, pero que realmente se produce en las organizaciones y se refiere a las resistencias al cambio no manifiestas y que resultan más peligrosas cuanto más elevados son los niveles de la organización en los que se desarrollan.

En el marco de transformación de la compañía, superar estas barreras y poner a la organización en «modo hacer» es prioritario. El “modo hacer” significa liderazgo, conocimiento y valentía. A todos los buenos profesionales nos gusta estar en empresas que hacen, que evolucionan, que innovan y que toman riesgos de forma inteligente. Son empresas que, en última instancia, logran estos importantes hitos:

  • Obtienen mejores resultados porque son más eficientes en costes y amplían la dimensión de su negocio. Las empresas que ponen al cliente en el centro y ponen a la tecnología a trabajar para él están marcando la diferencia en sus resultados.
  • Fidelizan mejor a sus clientes porque marcan una clara diferencia en el mercado: simplifican los procesos, personalizan la oferta y son omnicanal. Es un hecho contrastado que el nivel de vinculación de los clientes “digitales” es claramente superior a los que sólo utilizan canales físicos.
  • Tienen empleados más satisfechos. Según un informe del MIT Sloan Management Review, el 80% de los empleados prefieren trabajar en empresas digitalizadas. La digitalización se ha convertido en un imperativo para atraer y retener el talento. Los trabajadores conocen el mundo digital en que vivimos y son conscientes de que las empresas que mejor se adapten a las nuevas exigencias digitales serán más eficientes y presentarás más y mejores oportunidades profesionales.

Debate propuesto: ¿Identificarías algún otro obstáculo para iniciar o avanzar en la digitalización de tu empresa?

15 comentarios de ““Modo observar” o “modo hacer”

  1. Millán dice:

    Absolutamente de acuerdo. La resistencia al cambio, la archiconocida parálisis por el análisis y muy especialmente, la inercia positiva de una cuenta de resultados, ralentizan o incluso detienen el cambio. Las personas y por ende, las organizaciones que al fin y al cabo se construyen con personas, son perezosas y en muchas ocasiones necesitan el toque de atención en donde mas duele, en el P&L, para ser conscientes de la necesidad de adaptarse a una nueva realidad.

    La digitalización toca todos los ámbitos de actividad de un negocio, desde los puramente operativos hasta, no nos olvidemos, el marketing y la comunicación e interacción con los clientes, que son los que como siempre tienen la sartén por el mango.

    • Adolfo Ramirez dice:

      La disrupción tecnológica, el cambio de los modelos de negocio y de los comportamiento de los clientes convierte la transformación integral de las organizaciones en un imperativo … para no desaparecer.

  2. jose Pereira dice:

    Sin duda, mas vale pedir perdón, que pedir permiso.

    Creo que hay un obstáculo también difícil de saltar, se trata de la «fake transformation», aquella transformación que no es tal, pero se le atribuye esa propiedad, esto supone que pase a considerarse transformacional cosas que no lo son, simplemente por el interés en parecerlo o por cubrir el gap de innovación/transformación de la empresa con sus competidores.

    Ocurre tambien en aspectos más tecnológicos, donde el hecho de utilizar una tecnologia nueva da por hecho una transformación, cuando aún siendo condición necesaria, no es condición suficiente.

    Estas situaciones derivan en «transmitir» que una transformación esta en marcha, pero en realidad todo sigue más o menos igual, es solo estético.

    • Adolfo Ramirez dice:

      Sin ninguna duda, desarrollar e implantar iniciativas digitales por muy innovadoras que sean implica una transformación de la organización y como muy bien dices el peor escenario es considerarlas como tal.

  3. Juan Luis Gozalo dice:

    Definitivamente hacer siempre es mejor que quedarse observando. Solo el que hace empieza a andar el camino. Incluso equivocándose se aprende a avanzar.
    Lo que no quita que, en el proceso de transformación, el lider debe tener cierto sentido del riesgo y poner las precauciones necesarias para no abocar a la empresa y al equipo a un suicidio colectivo del que no es posible volver a repetir el ciclo de aprendizaje (como lanzarse a un precicipio sin red ni paracaídas). Si este ejecutivo tiene esa característica, entonces el proceso es muy productivo: Hacer/Probar, Fallar/Acertar, Mejorar, Volver a Iterar.

  4. Maria Manzano dice:

    Pues además de todo lo que apuntáis, creo que está también el miedo a perder el control.
    En estos casos, el coaching ayuda a ver que los procesos de crecimiento son procesos de incertidumbre y como aprender a gestionar el vértigo para que no se convierta en miedo y tampoco en suicidio

  5. Luis Mateos Keim | OSMOTIC dice:

    EL PROBLEMA
    El modo «hacer» es muy complicado de sostener cuando en las grandes compañías el efecto del «no hacer» no es medible contra nada…. si no haces nada, nadie te puede echar la culpa con datos…

    Una rana saltaría si cae en un cazo de agua hirviendo, pero se dejaría cocer poco a poco si se calentara poco a poco hasta la ebullición… y cuando la cosa «va bien» o va razonablemente mal no saltan las alarmas disruptivas… no pasa nada… no hay cambios estratégicos…

    LA SOLUCIÓN
    No soy creyente en los cambios radicales globales, porque no funcionan… Aunque suene menos fácil que «cambiar la cultura de la empresa», «ser lean» etc creo que una empresa es como un mundo…

    del mundo del startUp desde 1999 me ha enseñado a atacar los mercados con visión estratégica, pero lo que veo es que en las grandes empresas se enfoca el cambio como si se pudiera cambiar todo de golpe… con grandes presupuestos y con acciones gigantes….

    pero, ¿no debería atacarse el «mercado» con un enfoque startUp?

    ¿No debería plantearse el «acelerador» que comentas su labor como un emprendedor que quiere lanzar un airBnB en una ciudad?

    Tiene que buscar la forma de ganar mercado (no cuota) y ser suficiente y tener masa crítica en el target más indicado para el inicio y después viralizar… buscar cómo expandir el «producto»… cómo conseguir la adopción de esa forma de hacer, de esa cultura…

    Si quieres cambiar la organización tienes que tener una estrategia de viralización teniendo en cuenta eso tan chulo de los pioneers, innovators, early adopters etc etc…

    Si realmente quieres cambiar la organización tienes que tomarte en serio la shadow|RESISTANCE.

    Cuando asesoro a otros emprendedores en el camino SIEMPRE les aviso: «no subestimes el darwinismo subyacente al status que»…
    o lo que es lo mismo: Si te propones un cambio importante, no subestimes la fuerza que ha llevado a las cosas a ser lo que son ahora mismo, después de millones de años de evolución… muy bien lo tienes que hacer para derrumbar el AYER para imponer tu MAÑANA.

    • Adolfo Ramirez dice:

      Es que hay que hacerlo (y no solo decirlo) muy bien. Esta es la clave. Es imposible que una organización cambien solo con power point y con los discursos de sus directivos. Las personas cambian cuando:
      – Entienden el cambio y como les afecta
      – Participan en el proceso
      – Ven a los jefes siendo los primeros que lo adoptan
      – Se producen cambios en su entorno
      – Se les ayuda a adquirir los nuevos conocimientos
      – …

  6. susana ayo dice:

    Estupendo Adolfo.
    Desde mi punto de vista añadiría una barrera inicial imprescindible de superar: FIRST WHO , and only then WHAT.
    En muchas ocasiones los que tenemos no nos van a poder ejecutar la transformación que queremos. Aun con la figura imprescindible del «acelerador», y el push del CEO, en mi experiencia hay que ser también rápido y contundente en quien si/ quien no. No hay nada peor que tener en el comité de dirección a bloqueadores de la transformación, (ya ni hablo de los «tóxicos»), o incluso frenadores.
    La contundencia bien usada es un mensaje que la organización entiende y agradece enormemente. Y la coherencia. No puede liderar desde su área un director que no cuenta con la credibilidad como «transformador». Todos conocemos a los que encima se mezclan con el shadow que decías tu.
    En mi experiencia para hacer una tortilla hay que romper huevos.
    First who and then what.
    Porque ademas la transformación va mucho de liderar con ejemplo. Del walk the talk inglés verdad?
    Añadiría esta barrera en la lista que has desplegado!
    gracias!

    • Adolfo Ramirez dice:

      Gracias Susana. ¡Barrera añadida! Desde luego cuanto antes tengamos alienada a toda la organización con el cambio y especialmente a los que la dirigen mayor impacto y más rapido se producirá.

  7. Pingback: Tecnologías aplicadas al negocio - Adolfo Ramírez

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