Fundamentos para transformar la organización desde “Base Cero”

“La idea de la organización capaz de aprender es una revolución mental”

Peter Senge

Si los cambios en la organización como consecuencia de la Digital Transformation son tan profundos ¿Por qué no directamente volver a construir la organización?

En 1970, Peter Pyhrr introdujo en Texas Instruments, extendiéndose posteriormente de forma generalizada a empresas y administraciones de todo el mundo, el presupuesto base cero, que fundamentalmente consistía en la exigencia de justificar detalladamente la totalidad de las peticiones presupuestarias sin tomar en consideración las experiencias anteriores. Así se evitaban vicios, repeticiones y obsolescencia.

Pensando en los profundos cambios que se están produciendo y en la transformación digital en los negocios hacia la industria 4.0 que estamos proponiendo, este podría resultar un modelo aplicable a los sistemas organizativos heredados del pasado y para los que resultan manifiestamente insuficientes los típicos ajustes organizativos que se vienen realizando habitualmente.

Si un momento es adecuado para plantearnos una revolución organizativa, sin lugar a dudas, es este. Es el momento de desmontar la inflación de puestos y de niveles que se han ido acumulando en la era “analógica”.

Ahora, poniendo realmente al cliente en el centro de la organización es el momento de volver a construirla eliminando creencias incuestionables y funciones obsoletas, quizás muy importantes en otras épocas pero hoy manifiestamente innecesarias.

Este tiene que ser un ejercicio valiente en el que la estrategia y la cultura actúen de faros y que sirva para definir la organización 4.0, más eficiente y con una clara orientación al cliente, que neutralice desde el primer momento cualquier vestigio  de personigrama,  en mi opinión, uno de los verdaderos obstáculos de la innovación y desarrollo empresarial.

Tomando como punto de partida la estrategia y el propósito, es el momento de construir un nuevo modelo para alcanzar los niveles de agilidad, flexibilidad, rapidez, colaboración y calidad que exigen actualmente los clientes.

Esta nueva organización tendrá que considerar aspectos muy relevantes, que iremos desarrollando en sucesivos post, y que a continuación enunciamos a modo de resumen:

  • Incorporar los principios “Agile”, que promueven una organización por propuestas de valor, con equipos multidisciplinares especializados en distintas líneas de negocio, con estabilidad, objetivo común, trabajando en un mismo espacio, auto-organizado y con foco en el cliente y en la disponibilidad inmediata.
  • Facilitar el desarrollo de ecosistemas o comunidades como aceleradores de la transformación.
  • Promover la colaboración como uno de los valores más relevantes del nuevo modelo.
  • Ser flexible e incorporar dinámicas “on demand”. El éxito en la transformación digital, va a requerir identificar fuentes de talento externo que colaboren en el desarrollo de los servicios y productos de las compañías. Va a resultar imposible disponer internamente y en todo momento de las capacidades necesarias para dar la respuesta adecuada a los niveles de exigencia de los nuevos tiempos
  • Incorporación de las nuevas funciones y capacidades asociadas al nuevo contexto digital y que resultaran imprescindibles para obtener el máximo rendimiento de los nuevos modelos y de la inversión realizada.

Por obvio y repetitivo no hay que dejar de recordar que estos cambios no tendrán ningún éxito si no son definidos, impulsados e implantados por el equipo directivo que desde el primer momento tendrá que liderar como uno de los ejes claves del Plan de Transformación.

Es muy difícil, creo que prácticamente imposible, que cambien las organizaciones si sus estructuras organizativas y sus modelos de toma de decisiones permanecen en un mundo analógico, seguramente un sistema de mucho éxito, pero de mucho éxito para un mundo que hoy no existe.

Transformar la organización, desde un planteamiento “Base cero”, centrada en el cliente tiene todas las condiciones para ser una excelente alternativa de éxito.

Debate propuesto: En tu empresa, ¿cómo organizaríamos las funciones desde el cliente?

16 Comments
  • Antonio Félix Velázquez Montero
    Posted at 10:41h, 09 noviembre Responder

    Debate propuesto: En tu empresa, ¿cómo organizaríamos las funciones desde el cliente?

    1º Dejar claro a todas las personas de la organización que el cliente es quien realmente manda. Que todos sus actos, decisiones e iniciativas deben orientarse a él o que, de lo contrario, acudirá a la competencia buscando lo que no hemos sido capaces de darle.

    2º.- Analizar si disponemos de las herramientas necesarias para que la comunicación entre ambas partes sea rápida, eficiente, resolutiva.

    3º.- Verificar que todos los procesos internos de la organización que pudieran ser de interés para el cliente cuentan con un mecanismo de notificación, lo que aumenta su grado de su implicación, aumentando su confianza en nosotros.

    4º.- Clasificar las áreas de la empresa de acuerdo a su criticidad de impacto en los clientes ante cualquier escenario de crisis.

    Dejo ahora la pelota en el tejado para las siguientes opiniones….

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 11:58h, 09 noviembre Responder

      Desde luego todas las reflexiones que indicas son necesarias en el proceso que se tendrá que concretar en un modelo muy sencillo en el enfoque de las actividades y en la toma de decisiones.

  • Fernando Gómez de Calatrava
    Posted at 10:48h, 09 noviembre Responder

    Interesante debate Adolfo. Para mi el concepto de “learning organization” es muy antiguo principio de los ’90 y no se puede decir que haya sido un éxito total, salvo para el que vendió el libro de “La Quinta Disciplina”. La empresa centrada en el cliente, también del año 2000, tuvo éxito para aquellas empresa que lo implantaron, pero claro está que en la economía “analógica”. Organización base cero, suena atractivo pero también introduce un riesgo muy superior al del presupuesto base cero, ya que si no cuaja en “todos” los niveles de la empresa, y no solo en los directivos, puede llevar a su colapso, además de la gestión del stress generado en las personas. En resumen, concepto atractivo pero mucho mas factible de implantar en pequeñas y medianas que en grandes o muy grandes.

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 11:55h, 09 noviembre Responder

      La clave estará en la ejecución. Creo que no tiene ningún sentido cambiar, cultura, modelos de negocio, procesos o gestionar inteligentemente el talento y no cambiar el modelo organizativo. Hay que ser valiente!.

  • Silvia Barroso
    Posted at 11:38h, 09 noviembre Responder

    Querer es poder, yo me apunto a las buenas ideas y ésta lo es, no sólo buena sino necesaria. Como bien dices las empresas grandes arrastran procesos, departamentos e ideologías obsoletas, es como si estuviéramos a punto de ver la extinción de los dinosaurios y es una situación importante que debiéramos arreglar ya que son empresas con muchísimas personas y familias a su cargo.

    Está ante nuestros ojos y qué hacemos…

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 11:52h, 09 noviembre Responder

      Creo que es una de las etapas clave y que precisa de mayor valentia en el proceso de transformación de las organizaciones.

  • Blanca Fernández-Galiano
    Posted at 12:33h, 09 noviembre Responder

    Te leo y me acelero, Adolfo.
    Estando muy de acuerdo contigo, me pregunto si seremos capaces de actuar con la misma rapidez con que los clientes exigen cada día. El poder que estamos adquiriendo como clientes ¿no desembocará en una tiranía del cliente?

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 11:10h, 11 noviembre Responder

      Pongamoslo en positivo Blanca. Sin duda hará que las marcas sean mejores y más competitivas si quieren estar a la altura de las nuevas exigencias de los consumidores.

  • Oscar Serrano
    Posted at 17:58h, 09 noviembre Responder

    “neutralice desde el primer momento cualquier vestigio de personigrama”, esta no la entiendo, en una organizacion aunque vayas a la “Base Cero” tu organizacion estara compuesta de personas en estructura jerarquicas aunque sean colaborativas. Alguien tiene que mandar en cada capa/grupo…

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 11:11h, 11 noviembre Responder

      Oscar significa que primero, definamos la función y despues pongamos a la mejor personas para desarrollarla. Muchas veces en las organizaciones se ajusta la función a las caracteristcias de sus personas y esto, desde mi punto de vista, es un grave error. Espero habertelo aclarado. Gracias por participar.

  • Cristina Ramos
    Posted at 10:06h, 10 noviembre Responder

    Como todos, interesante debate Adolfo!

    En tu empresa, ¿cómo organizaríamos las funciones desde el cliente?

    Lo tengo claro, en base a “experiencias para el cliente”, no a áreas de negocio.

    En MHO, el propósito de una estrategia centrada en el cliente es “vivir por y para el cliente”, evitando:
    1.- Hacer esfuerzos, en la ejecución, en lo que no le aporte valor.
    2.- Crear o mantener estructuras que no “agilicen” la entrega.
    En este sentido, un modelo razonable para afrontar los retos que el nuevo escenario digital está dibujando sería una organización líquida (que fluya en cuanto a eliminar impedimentos y tomar decisiones) y dinámica (que se adapte a las necesidades del cliente).

    ¿Por dónde empezar?
    También lo tengo claro, por “querer” (no por “tener que”) poner en marcha una estrategia centrada en el cliente y por “tener coraje” para ejecutarla con “agilidad”.

    Un abrazo y feliz fin de semana a todos!!!

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 11:14h, 11 noviembre Responder

      Gracias Cristina, sin duda la orientación Agile (que impulsas decididamente) es una magnifica linea de trabajo para centrarnos en en cliente y desarrollar organizaciones más flexibles y eficientes.

  • maria aramburu
    Posted at 13:40h, 10 noviembre Responder

    Todos estamos de acuerdo en cual debería ser el destino: una organización ágil donde los equipos multidisciplinares trabajen de manera autónoma y empoderada, colaborativa, donde la base sea la confianza y la experimentación.

    En organizaciones grandes con culturas muy arraigadas, y estructuras jerarquizadas, ¿cómo lo hacemos? tiramos todo y empezamos de cero? Es posible una organización dual? equipos de trabajo con foco en el día a día y en los resultados y equipos de trabajo con foco en el futuro? Yo creo que sí. Creo que podemos crear estructuras redarquicas paralelas con propósitos concretos que resuelvan de manera ágil las brechas que existen. Claro que a la nueva estructura le tiene que acompañar, un nuevo sistema de presupuestación, de evaluación, nuevos procesos……… ¿estamos preparados? ¿Quién se atreve?

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 11:17h, 11 noviembre Responder

      ¡Hay que ser valientes! Y dar pasos hacia esas nuevas estructuras más flexibles, orientadas al cliente, y empoderando a las equipos (que son más potente porque tienen: mas, mejor y más rapida información).

  • Manu Fernández Blanco
    Posted at 21:46h, 12 noviembre Responder

    Un debate esencial en la transformación, y como tal la ejecución marca la diferencia. Para mi los pasos deberían ser:

    1. Erradicar las personas tóxicas de los equipos.
    2. Ejemplo desde la dirección (organización dual, participando en proyectos como uno más y dirección jerárquica).
    3. Metodologías de trabajo. Agile y Lean esenciales. No olvidemos que el fin de estas es escuchar a todas las partes implicadas en cualquier proyecto, cosa que no se hace a menudo. Tendemos a resolver los problemas con nuestras capacidades sin considerar a todos los elementos que se van a ver repercutidos en un proyecto.
    4. El cliente. Los objetivos tienen que mostrar el impacto final en el cliente.
    5. Colaboración como pilar. La colaboración debe ser el eje sobre el que todo gire y la única forma que veo para implantar esto en organizaciones poco colaborativas es penalizar la falta de colaboración.
    6. La educación es el arma más poderosa que puedes usar para cambiar el mundo. La puedes encontrar en cursos, en blogs, en escuchar y no hablar, etc…

    Por último, una persona cambia por tres razones: aprendió demasiado, sufrio lo suficiente o se canso de lo mismo. Una organización cambia porqué el cliente lo demanda o porqué económicamente no es rentable.

    Quizás la verdades pregunta a hacerse es ¿Cuando debemos cambiar?¿Que marca el punto de salida para cambiar?

    • Adolfo Ramirez
      Posted at 00:43h, 14 noviembre Responder

      Manuel, interesante reflexión y respondiendo a tus dos últimas preguntas: desde luego tiene que cambiar y el punto de partida lo marca un proceso de transformación como el actual. Lo que ocurre es que en muchas organizaciones cambia todo menos la estructura organizativa y esquema de toma de decisiones, con lo cual prácticamente no cambia nada.

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