“El que tiene siempre ante sus ojos un fin, hace que todas las cosas le ayuden a conseguirlo.”

Robert Browning

¿Por qué las empresas con un propósito claro, ilusionante y compartido tienen éxito en la ejecución de su estrategia y de sus procesos de transformación?

Seguramente sean varios los motivos, pero entre ellos uno de especial relevancia es disponer de una agenda única para toda la organización.

La idea de “agenda única” como vamos a ir viendo en el desarrollo del post es muy potente, pues implica aspectos tan importantes como:

• Gestionar el “día a día” y el futuro
• Alinear los esfuerzos
• Fomentar la colaboración en lugar de la competencia en el seno de la compañía
• Compromiso
• Eliminar barreras para la transformación

Ejecución estratégica

Como explica Peter Bregman “Por muy difícil que sea elaborar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil lograr que la gente la siga. Y una estrategia mal ejecutada, sin importar lo ingeniosa que sea, es una estrategia inútil. En otras palabras, el mayor reto estratégico de una empresa no es el pensamiento estratégico, es la acción estratégica”.

Pero si es importante tener claro el paso a la acción lo es todavía más comunicar los objetivos y expectativas a los profesionales, quienes no podrán adoptar una nueva filosofía empresarial, si no la conocen.

Como venimos defendiendo en el blog, y todavía muchas compañías están lejos de conseguirlo, tiene que ser una comunicación sistemática (no cuando le interese a la dirección), clara y bidireccional.

En “The Strategy Focused Organization” se identifican las cuatro barreras que impactan en la ejecución de la estrategia:

• De visión, escaso % de la plantilla entiende la estrategia y los cambios.
• De los recursos, desalineación de la estrategia y el presupuesto (la estrategia no ha pasado del PowerPoint).
• De las personas, el sistema de objetivos no está alineado con la estrategia.
• De los mandos, reducido tiempo de los mandos dedicado a la estrategia (porque está dedicado al día a día… que les asegura los resultados a corto).

Alinear las flechas

En el capítulo 11 de “Digitalízate o desaparece” y siguiendo a Bregman, reforzamos la idea de que la ejecución es una cuestión de personas, no de estrategia. El siguiente gráfico ilustra muy bien este concepto y la importancia de alinear los esfuerzos en la organización para conseguir sus objetivos estratégicos.

Insistimos en la idea de la agenda por ser la que mejor traslada la actuación de las distintas personas y áreas en las organizaciones.

En “DoD” situamos la claridad como la medida más eficaz para alinear los esfuerzos, al implicar:

• Visión clara y entendida por toda la organización, para que pueda remar en la dirección adecuada.
• Objetivos claros (a nivel individual) y alineados (no siempre ocurre) con la estrategia de la compañía.
• Coherencia en la gestión en todos los niveles, porque a determinados niveles si una flecha se desvía ¿Cuántas flechas pierden de vista la diana?
• Roles y funciones entendidos en todos los ámbitos.
• Mensaje coherente hacia el mercado

El riesgo de la doble agenda

La falta de coincidencia entre la agenda de la compañía y la de sus profesionales, hecho que se produce (lógicamente en la sombra) en más ocasiones de las deseadas, es, en mi opinión, uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan las empresas, especialmente, en tiempos de cambio como los actuales en los que, como venimos diciendo, unir esfuerzos y trabajar en equipo es la única opción.

Especialmente grave y “mortal” para la empresa se produce cuando la “doble” agenda se sitúa en los niveles ejecutivos y dejan de adoptarse las medidas necesarias para la transformación y futuro de la empresa por motivos, digámoslo así, de interés personal.

En definitiva, la compañía necesita acometer su digitalización para competir con garantías en la nueva economía, pero alguno de sus directivos ve estos cambios como un gran riesgo.

La cuestión es ¿para quién es el riesgo? Para la compañía que puede desaparecer en 4 o 5 años o para el ejecutivo que puede ver limitado su bonus un par de años, por unos resultados contenidos, consecuencia de la inversión y cambios imprescindibles para el futuro.

Sin lugar a duda, el conocimiento de la nueva realidad, el compromiso con la institución para la que trabajas y la valentía para acometer los cambios que precisa la organización, se muestran como valores imprescindibles para los líderes del siglo XXI.