“Un objetivo sin un plan es sólo un deseo”
Antoine de Saint-Exupéry
Desde 1981 que el profesor George T. Doran enunció por primera vez las siglas SMART como método para asignar objetivos, se ha convertido en una metodología ampliamente utilizada en gran número de organizaciones y explicada sistemáticamente en conferencias y escuelas de negocio.
Sus criterios S (específico) M (medible) A (alcanzable) R (relevante) T (temporal) se han convertido en un sistema estándar para establecer objetivos de una forma eficiente y eficaz.
Sin duda, un modelo interesante al que dedicar una publicación. No obstante, el post de esta semana, no lo voy a centrar en desarrollar los contenidos de los cinco criterios, lo cuál considero innecesario por lo evidente de los mismos, el artículo lo quiero dedicar a uno de los cambios más obvios y sin embargo más olvidado en los procesos de transformación: el sistema de objetivos.
Un cambio imprescindible
Como venimos desarrollando en el blog a partir de las ideas de “Digitalízate o desaparece”, la transformación de las organizaciones tiene que planificarse y producirse con un enfoque integral, que afecta, desde la visión del cliente, a todas sus dimensiones clave: cultura, oferta de valor, estructura organizativa, personas, tecnología, procesos e innovación.
En este alcance, el sistema de objetivos por muy consolidado y eficaz que haya resultado en el pasado, seguro que necesita, en el mejor de los casos, una revisión.
Nadie pone en duda la tesis de Doran, pero uno de los elementos clave en la estrategia de transformación, tiene que ser la evolución del sistema de objetivos de la organización.
Esta cita atribuida a Einstein, ”locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando obtener resultados diferentes”, refleja con bastante fidelidad lo que está ocurriendo en algunas empresas, en las que se cambian los valores, la oferta de valor y los procesos y sin embargo se olvidan de cambiar los objetivos (el sistema de objetivos).
Además, en muchas ocasiones se está convirtiendo en un valedor imprescindible del statu quo al que precisamente se quiere derrotar.
La coherencia en la gestión
Alinear estrategia, cultura y objetivos es un principio elemental de gestión que en la vorágine de la transformación no puede pasar desapercibido y al que se tiene que situar en lugar prioritario.
Los discursos de cambio de CEO´s y Directores Generales tiene que tener su correspondiente impacto en los objetivos de los profesionales de la organización.
Es muy difícil que se produzcan los cambios planificados sin la coherencia entre las palabras y los hechos.
No hace mucho, en una de mis clases, al debatir sobre este tema, uno de los alumnos compartió una reflexión que me pareció muy acertada: “¿la gente trabaja por lo que le dices o por lo que le pagas? Clic para tuitear”.
Un cambio clave y prácticamente perseguido en el cambio de todas las empresas es la evolución de un modelo basado en el producto a uno centrado en el cliente. ¿Os resulta familiar?
Un objetivo clave, impulsado desde la dirección y que cuenta con todo el apoyo de la organización, pero que en muchas ocasiones se olvida de un pequeño detalle: alinear los objetivos de los comerciales con la experiencia del cliente, y se sigue incentivando la venta de los productos con independencia de las necesidades del cliente.
La incorporación en muchas organizaciones de un índice de satisfacción del cliente en sus métricas de objetivos, les ha facilitado el proceso de transformación e implicado, obviamente, una mejora sustancial en la experiencia de los clientes.
La evolución (en muchos casos transformación) del sistema de objetivos, no tiene que ver exclusivamente con el ámbito comercial, sino que su impacto se debería extender a todos aquellos dominios en los que se pretenda conseguir un cambio en las actitudes de los profesionales de la organización, como pueden ser la colaboración, la innovación o la agilidad.
Principios, a primera vista intangibles y de difícil medición, pero en los que las organizaciones líderes han conseguido asignar con rigor indicadores que les han permitido medir y mejorar su cultura corporativa.
Os animo a compartir ejemplos y buenas prácticas en la evolución de objetivos en contextos de transformación organizacional.
Adolfo, excelente artículo, como de costumbre.
Parece una perogrullada, pero es muy frecuente ver que hay un buen Plan Estratégico, luego se hace un buen Plan de Marketing, pero que no vale porque no tiene nada que ver con el Estratégico, y después se hace un buen Plan de Ventas, que tampoco vale porque no está alineado ni con el de Marketing ni con el Estratégico. Es la teoría del teléfono escacharrado, al final del cual está el Cliente que no entiende lo que le están diciendo.