“La perfección de los medios y la confusión de los fines parecen caracterizar nuestra época”
Albert Einstein
Hay una sensación reconfortante que todos conocemos: la del deber cumplido. Hemos hecho lo que tocaba. Hemos seguido el proceso. Hemos marcado la casilla. Y, sin embargo, en muchas ocasiones, las cosas no avanzan.
Porque cumplir no siempre significa progresar. Y ahí está la trampa: el deber cumplido se convierte en una forma cómoda de autoengaño que nos tranquiliza, pero no genera valor. Nos permite cerrar tareas, pero sin preguntarnos si realmente hemos resuelto algo.
Marcar la casilla no es avanzar
Hay una escena habitual que lo ilustra bien: padres que apuntan a sus hijos a clases de inglés un par de horas a la semana y confunden ese gesto con haber hecho lo necesario, aunque saben que difícilmente bastará para que aprendan el idioma.
Es la misma trampa, solo que aplicada al contexto corporativo.
Vivimos rodeados de procesos, planes y agendas llenas. En ese contexto, terminar una tarea produce alivio. Da sensación de control. Cierra conversaciones. Pero muchas veces ese “listo” impide avanzar, porque se queda en la superficie y evita afrontar el problema de fondo.
Múltiples caras de la misma trampa
Una situación que se repite en el día a día en las organizaciones:
- “Ya envié el email con las instrucciones”
¿Se ha entendido?, ¿ha tenido algún impacto?
- “La nueva aplicación ya está disponible”
¿Se está adoptando? ¿está transformando el proceso?
- “Estos son nuestros valores”
¿Se reflejan en la actividad diaria?, ¿se aplican cuando hay presión?
- Y la última en llegar: “ya estamos trabajando con IA”
¿Hemos cambiado algún proceso clave? ¿alguna decisión relevante?
En todos los casos confundimos la acción con el efecto. El gesto con el impacto.
El problema aparece cuando damos por válido el resultado solo porque el proceso se ha completado. Cuando confundimos el cierre con un punto final, cuando en realidad, en muchos casos, debería ser solo el punto de partida.
La medición como antídoto
En mi experiencia en la dirección del área de Tecnología y Operaciones, tanto en Banesto como en el Santander, teníamos una regla que marcaba la diferencia con otros modelos: el proyecto no se daba por concluido con el fin de desarrollo y despliegue, sino que este era realmente el inicio.
El momento de la verdad llegaba cuando el sistema entraba en contacto con sus usuarios reales, y se empezaban a medir las métricas que llamábamos de valor (impacto en productividad, calidad, eficiencia, etc.).
Si los números no mejoraban, el sistema no estaba terminado. Se iteraba y se ajustaba hasta que se alcanzaban los objetivos.
Un modelo que hacía imposible el autoengaño, porque los datos no permiten mirar hacia otro lado.
Un CEO con el que trabajé solía decir que “no se trataba de hacer cosas, sino de hacer las cosas”.
Esa diferencia, tan sutil en la forma, marca toda la distancia en el resultado. Porque “hacer cosas” es fácil: implica actividad, movimiento. Pero “hacer las cosas” implica propósito, efectividad, impacto real.
Tres preguntas para salir de la trampa
Salir de esta trampa no requiere grandes revoluciones. Requiere honestidad y hacer, antes de decir listo, tres sencillas preguntas:
- ¿Qué problema concreto dejará de existir cuando esto funcione?
- ¿Qué métrica de valor mejorará?
- ¿Realmente es el punto final?
Las organizaciones que avanzan de verdad no son las que más casillas marcan. Son las que saben distinguir entre hacer y transformar. Entre simplemente ejecutar y generar valor. Entre decir listo y preguntarse si lo que acaban de hacer realmente importa.
La trampa del deber cumplido es seductora porque nos hace sentir productivos. Pero solo quienes la reconocen pueden evitarla.
Probablemente, como a mí mientras lo escribía, a ti mientras leías este artículo, te habrán venido a la mente ejemplos propios: ese informe que se entregó a tiempo pero no cambió nada, esa reunión que se celebró, pero no resolvió el problema, esa iniciativa que se lanzó pero nunca se midió.
La trampa del deber cumplido está tan integrada en nuestra cultura organizacional que a veces cuesta incluso identificarla. Me gustaría conocer tu experiencia: ¿en qué situaciones has visto esta trampa en acción? ¿Qué estrategias has encontrado efectivas para escapar de ella? Tus comentarios pueden ayudarnos a todos a reconocerla antes de caer en ella.