“No hay nada más inútil que hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto”
Peter Drucker
Hace unos días leía un artículo muy recomendable de Sangeet Paul Choudary, publicado por el Kyndryl Institute, que hace referencia a una confusión que veo cada vez más en la adopción de la inteligencia artificial por parte de las organizaciones: gestionarla como si fuera “mano de obra digital”.
Y ese enfoque, aparentemente lógico, se convierte en un problema, porque la IA no es una nueva fuerza laboral. Es una nueva capacidad operativa.
Tratarla como empleados virtuales tiene todas las papeletas para llevarnos a repetir errores del pasado.
El error que ya cometimos con los robots: GM vs. Toyota
En los años 80, muchas fábricas estadounidenses introdujeron robots simplemente para sustituir trabajadores caros. Mantuvieron los mismos procesos, los mismos flujos y la misma lógica organizativa.
El caso más emblemático fue General Motors. En 1984, su CEO Roger Smith invirtió miles de millones para «salvar a GM de los competidores asiáticos». El plan: automatizar líneas completas de la noche a la mañana sin cambiar nada más. El resultado fue desastroso. Los robots pintaban a otros robots en lugar de coches. Soldaban puertas cerradas. Las plantas automatizadas costaban más y producían menos que las tradicionales.
Toyota hizo exactamente lo contrario. No solo añadió robots: rediseñó el sistema completo de producción. Identificó qué tareas eran peligrosas o físicamente agotadoras, implementó automatización de forma incremental, y cambió la arquitectura del trabajo en torno a las nuevas capacidades.
Pero lo más importante no fue la eficiencia: liberó a las personas de las tareas más repetitivas y peligrosas para que pudieran dedicarse a lo que sí requiere juicio humano. Es el principio que Toyota bautizó como Kaizen: la mejora continua impulsada por quienes mejor conocen el trabajo. No sustituyeron empleados. Redefinieron el trabajo.
La lección fue clara entonces y es clara ahora. Quienes hemos liderado procesos de transformación lo sabemos muy bien: cambiar personas, puede mejorar la eficiencia y la calidad, pero no transforma nada si no cambias el sistema.
La trampa de los “empleados digitales”
Cada vez escucho más expresiones como:
- “AI co-worker”
- “digital assistant”
- “empleados virtuales”
Suena moderno, pero como medida única, no es una buena solución.
Cuando pensamos en agentes como trabajadores:
- los asignamos a puestos,
- los supervisamos como personas,
- los medimos como productividad individual,
- preguntamos si “sustituyen” empleos.
Eso, por muy avanzada y potente que sea la tecnología, nos encierra en un marco mental antiguo.
La pregunta correcta no es:
¿cómo gestionamos esta nueva plantilla digital?
Sino:
¿cómo rediseñamos el modelo operativo ahora que existen capacidades que no están limitadas por la biología humana?
Agentes como capacidades, no como personas
Un agente de IA no es un empleado.
Es más parecido a una infraestructura.
No tiene horarios.
No tiene curva de aprendizaje humana.
No se organiza por departamentos.
Es una capacidad computacional capaz de ejecutar tareas completas de extremo a extremo. Se me ocurre que, quizá, más que “inteligencia artificial”, deberíamos hablar de “capacidad artificial”.
Un cambio de nombre que no es cosmético, pues define como gestionamos, medimos e integramos estas herramientas en el modelo operativo. Una capacidad se diseña, se despliega y se gobierna. Y eso exige un marco mental completamente distinto.
Y eso cambia las reglas, porque no estamos hablando de redistribución de tareas, estamos hablando de redefinición de funciones.
El verdadero reto: nueva arquitectura, no automatización de la actual
Aquí está la idea clave: el problema ya no es gestionar trabajo digital.
Es diseñar una nueva arquitectura del trabajo.
Esto implica decisiones estratégicas:
- ¿Qué capacidades de IA son críticas para nuestro negocio?
- ¿Cuáles desarrollamos internamente y cuáles compramos como servicio?
- ¿Qué partes del flujo de trabajo desaparecen o se fusionan?
- ¿Qué habilidades de las personas se vuelven diferenciales?
A esas alturas parece claro que, las organizaciones que simplemente “añadan IA” a procesos antiguos solo acelerarán ineficiencias.
Las que rediseñen el sistema desde cero crearán ventajas estructurales.
Un cambio de mentalidad (más que tecnológico)
Por eso, este debate no es de IT, ni incluso de personas, es de estrategia.
No estamos incorporando empleados digitales.
Estamos incorporando capacidades que alteran la lógica del trabajo.
Y eso exige cuestionar organigramas, roles, incentivos y flujos heredados.
La IA no transforma por sustitución. Transforma por reconfiguración.
La pregunta que importa
La próxima vez que en tu organización habléis de agentes, quizá la conversación no debería empezar por:
“¿Cuántos puestos podemos automatizar?”
Sino por:
“¿Cómo sería nuestro modelo operativo si lo diseñáramos hoy, sabiendo que estas capacidades existen?”
Las empresas que respondan a esa pregunta rediseñarán su futuro.
Las que sigan contando “empleados digitales” solo estarán maquillando el pasado.
¿Y tu como lo estas viviendo?
¿Estás añadiendo IA sobre tu forma de trabajar de siempre, o has aprovechado la oportunidad para replantearte como haces las cosas? ¿Y tu empresa?