“La cultura no es lo que la organización dice que valora, sino lo que castiga y lo que tolera”
Edgar Schein (MIT)
En un evento reciente compartí una idea que generó cierta sorpresa: el ROI de la hipocresía. Aplicar lógica económica a un problema moral suena provocador, lo sé. Pero precisamente esa incomodidad es valiosa. Nos obliga a mirar de frente un mecanismo que todos reconocemos, del que todos participamos, y que casi nadie se atreve a analizar con honestidad.
La hipótesis es sencilla: la hipocresía funciona. Permite capturar los beneficios de parecer coherente sin asumir los costes reales de serlo. En entornos saturados de discurso, donde la atención es corta y la memoria aún más, mantener la distancia entre lo que decimos y lo que hacemos se ha convertido en una estrategia racional.
Por qué funciona
La mecánica es simple. Declaras valores. Ganas reputación. Accedes a clientes, talento o capital que valoran estos principios. Después, en la práctica, decides según conveniencia y urgencia. Mantienes márgenes y evitas renuncias incómodas.
El resultado: obtienes el valor reputacional de la virtud y el valor económico de la conveniencia. Mientras nadie conecte discurso y acción, el sistema se sostiene.
Las organizaciones percibidas como responsables consiguen financiación más barata, atraen mejor talento y ganan preferencia del consumidor. Comunicar valores genera retornos medibles.
El problema surge cuando invertir en parecer desplaza a invertir en ser. Cuando el relato consume más presupuesto que la transformación real. Ahí, la hipocresía deja de ser un desliz moral y se convierte en un modelo de negocio.
El incentivo estructural
Los grandes escándalos corporativos siguen el mismo guion: años de beneficios, consecuencias tardías, y cuando llegan, casi nunca caen sobre quienes tomaron las decisiones.
El cálculo no es ético, es estructural. Si el beneficio inmediato supera el riesgo de ser descubierto, la decisión racional es obvia. Aunque sea moralmente indefendible.
Y cuando una organización es demasiado grande, obtiene un seguro implícito: su quiebra provocaría daños sistémicos. Eso diluye el riesgo y pervierte aún más los incentivos.
Muchas organizaciones sobreviven (¡sorprendentemente!) a sus propias incoherencias. Pagan multas. Ajustan el relato. Despiden ejecutivos. Y siguen adelante. Esa supervivencia manda un mensaje letal: la hipocresía no mata, solo cuesta.
El patrón cotidiano
No hace falta mirar a grandes corporaciones. A nivel individual el mecanismo es reconocible: defendemos el comercio local y compramos online. Criticamos el uso de datos mientras regalamos nuestra privacidad. Denunciamos el consumismo y renovamos dispositivos cada año.
No es mala fe. Es comodidad. Una cierta hipocresía que nos permite conservar una identidad moral aceptable sin renunciar a los beneficios que preferimos.
En las organizaciones el mecanismo es más sofisticado, pero idéntico en esencia. Se publican compromisos impecables sobre sostenibilidad, diversidad o bienestar mientras las decisiones reales siguen otras prioridades.
El verdadero coste
La hipocresía, como desarrollo en mi libro El valor de la autenticidad, erosiona el activo más frágil y valioso: la confianza. Cuando las personas perciben incoherencia, no solo dudan de un mensaje concreto. Dudan de todos.
El daño está disperso: empleados desmotivados, clientes defraudados, accionistas erosionados y, sobre todo, confianza pública destruida, pero como no aparece en el balance trimestral, se ignora.
El dilema real
El ROI de la hipocresía funciona a corto y medio plazo. Sus beneficios son inmediatos. Sus costes son diferidos y suelen pagarlos otros. Por eso se repite.
El problema surge cuando la excepción se convierte en sistema. Cuando la distancia entre discurso y acción deja de ser una anomalía y pasa a ser la norma. En ese punto, la confianza no se erosiona poco a poco. Colapsa.
En el ámbito empresarial, esta reflexión es especialmente relevante. La incoherencia no es solo un problema ético; es un problema de gestión. Cuando el discurso se separa de la práctica, se deterioran la calidad de las decisiones, la confianza interna y la credibilidad externa.
Las organizaciones que convierten los valores en hábitos operativos —en criterios reales para decidir, priorizar e invertir— construyen una ventaja menos visible pero más sólida. No crecen más rápido, pero crecen mejor. Reducen riesgos, atraen talento comprometido y toman decisiones más consistentes en contextos de presión.
El verdadero dilema no es aspirar a una coherencia perfecta, sino decidir dónde no estamos dispuestos a ser incoherentes. Porque cuando la brecha entre lo que se dice y lo que se hace se normaliza, la calidad se degrada, la confianza se erosiona y el negocio se vuelve frágil.
La hipocresía puede ofrecer retornos a corto plazo. La coherencia, en cambio, es una inversión en resiliencia. Y en un entorno incierto, esa es una de las pocas ventajas realmente sostenibles