“La clave del éxito de las empresas radica en su capacidad para crear conocimiento, difundirlo en toda la organización y materializarlo en productos, servicios y sistemas”
Nonaka & Takeuchi
En 1995, Nonaka y Takeuchi, dos académicos japoneses de referencia en gestión del conocimiento, formularon el modelo SECI, un ciclo que explica cómo las organizaciones crean, comparten y aplican conocimiento para impulsar el cambio. Basado en la interacción entre conocimiento tácito y explícito, este modelo se convirtió en la base conceptual de la innovación organizativa moderna.
Treinta años después, un nuevo factor transforma este proceso: la inteligencia artificial. Si el modelo SECI buscaba convertir experiencia individual en conocimiento colectivo, la IA acelera cada fase. Analiza datos a escala, documenta aprendizajes en segundos, combina información de múltiples fuentes y ofrece formación personalizada. El conocimiento, antes fruto de experiencias acumuladas y reflexión, hoy se genera con una velocidad y un volumen nunca vistos.
Velocidad vs reflexión
Esta aceleración abre una cuestión clave: cómo equilibrar velocidad y reflexión. El ritmo que impone la tecnología exige respuestas rápidas, pero el liderazgo responsable exige pensamiento profundo. Competiremos en velocidad, pero ganaremos por la capacidad de interpretar, discernir y decidir con intención.
A esa complejidad se suma otro reto fundamental. Frente a la abundancia de información, la ventaja competitiva ya no reside solo en saber más, sino en valorar la calidad del dato, cuestionar la recomendación del algoritmo y asegurar que el conocimiento creado sirve a la estrategia y a los valores de la organización. La tecnología amplifica la capacidad de aprender, pero exige más criterio para aplicar ese aprendizaje con rigor y coherencia. En este contexto, surge una competencia, hasta ahora poco valorada, el desaprendizaje. No se trata solo de incorporar nuevas habilidades, sino de soltar modelos mentales obsoletos, cuestionar certezas previas y actualizar creencias para integrar lo nuevo con flexibilidad y pensamiento crítico.
El valor de la autenticidad
En este escenario, la autenticidad adquiere un papel central. Una organización coherente, como explico en El valor de la autenticidad, no solo adopta tecnología, la integra respetando su propósito y sus principios. La IA permite automatizar tareas, mejorar decisiones y acelerar capacidades, pero su verdadero impacto llega cuando se combina con juicio humano, pensamiento crítico y responsabilidad. No se trata de sustituir la experiencia, sino de potenciarla. No se trata de delegar criterio en un algoritmo, sino de complementarlo con perspectiva ética y visión de largo plazo.
Del SECI a la co-inteligencia
La gestión del conocimiento entra así en una nueva etapa. Del modelo SECI pasamos a un paradigma de co-inteligencia, donde personas y máquinas colaboran para crear valor. Las empresas que liderarán esta transición serán aquellas capaces de usar la IA para aprender más rápido y decidir mejor, sin renunciar a su esencia. Valores, ética y coherencia —los pilares de la autenticidad— se convierten en el complemento imprescindible de los datos y los modelos.
El desafío ya no es solo gestionar conocimiento, sino construir criterio. Porque en la era de la inteligencia artificial, la verdadera ventaja competitiva no es acumular información, sino darle sentido y mantener la capacidad humana de sentir, interpretar, cuestionar y decidir. Y ese es, en última instancia, un ejercicio profundamente humano.
La mayor amenaza no es que la IA piense por nosotros.
La mayor amenaza es que dejemos de pensar porque ella lo hace más rápido.
Este nuevo ciclo no premiará a quienes simplemente adopten tecnología, sino a quienes no entreguen su criterio ni su identidad al algoritmo. El futuro no será de quienes ejecuten más, sino de quienes se atrevan a cuestionar aquello que todos dan por inevitable.
La pregunta ya no es si la IA transformará nuestra forma de trabajar —eso ya está ocurriendo—. La pregunta real es más incómoda:
¿Queremos ser protagonistas de esta transformación… o espectadores pasivos desplazados por nuestra propia comodidad mental?
El tiempo de “ir viendo” terminó.
Ahora toca decidir qué tipo de profesionales, líderes y organizaciones queremos ser antes de que otros —o las máquinas— lo decidan por nosotros.
Me parece un tema clave para el futuro del conocimiento y el liderazgo y me gustaría conocer vuestros puntos de vista