“No es necesario hacer cosas extraordinarias para obtener resultados extraordinarios, pero sí es necesario evitar hacer cosas estúpidas”
Warren Buffett
En 1974, el profesor Jerry Harvey relató una anécdota que se convirtió en metáfora universal. En un sofocante día de verano en Texas, su familia decidió viajar a Abilene. Nadie quería realmente ir. Cada miembro aceptó porque creyó que los demás lo deseaban. Al volver, todos confesaron que hubieran preferido quedarse en casa.
Así nació la Paradoja de Abilene, que describe cómo los grupos toman decisiones contrarias a los deseos de sus miembros. Medio siglo después, esta paradoja sigue viva en muchas empresas, generando decisiones equivocadas y enormes costes invisibles.
El costo del silencio corporativo
«Según McKinsey, el 70% de las iniciativas de transformación digital no alcanzan sus objetivos. La razón rara vez es técnica: las señales de advertencia estaban presentes desde el inicio, pero nadie las expresó abiertamente. Alguien ya sabía que aquello no funcionaría, pero decidió callar.»
Las empresas rara vez fracasan por falta de información. Cuando una compañía se embarca en una fusión destructiva, lanza un producto condenado al fracaso o implementa una reorganización caótica, el problema no es la ausencia de datos o análisis. Es algo más simple y más grave: nadie se atrevió a decir en voz alta lo que todos pensaban en privado.
Este silencio corporativo tiene un precio, aunque no aparezca en ningún reporte financiero. Primero, erosiona la cultura: los empleados aprenden que cuestionar decisiones es políticamente costoso, así que dejan de hacerlo. Segundo, expulsa al talento: los profesionales más capaces eventualmente buscan organizaciones donde sus opiniones tengan peso real. Tercero, destruye la confianza: cuando las decisiones importantes se toman ignorando las evidencias que todos ven, se rompe el contrato implícito entre liderazgo y equipos. El resultado es una organización donde todos ejecutan estrategias en las que nadie cree realmente.
Por qué seguimos yendo a Abilene
- La cultura de positividad forzada.
En organizaciones donde se repite que “no hay problemas, solo oportunidades”, cuestionar una decisión se interpreta como falta de compromiso. El entusiasmo superficial se premia, mientras que el pensamiento crítico se penaliza. - La jerarquía autoritaria.
En estructuras rígidas, la prioridad es obedecer y alinearse con la dirección. El cuestionamiento se interpreta como desafío, y la discrepancia se castiga. Lo que se fomenta no es el debate, sino la obediencia. - El sesgo de acción.
La presión por mostrar avances inmediatos conduce a decisiones rápidas, aunque nadie esté convencido. Reconocer incertidumbre se percibe como debilidad, aunque sea lo más honesto. - La trampa de la experiencia.
En grupos formados por profesionales brillantes, pocos se atreven a reconocer dudas. Cada uno piensa que los demás saben algo que él no sabe, y el consenso se construye sobre un silencio mal interpretado como acuerdo. - El miedo a las consecuencias.
Cuestionar decisiones puede tener un coste político o reputacional. Muchos prefieren callar porque saben que discrepar puede afectar a sus oportunidades de futuro dentro de la organización.
Cómo evitar el viaje innecesario
La pregunta no es si hay dudas en la “sala”. Siempre las hay.
La cuestión es: ¿existe un espacio seguro para expresarlas?
Algunas ideas para evitar ese viaje innecesario:
- Convertir el silencio en una señal de alarma.
La ausencia de objeciones no significa acuerdo, puede ser miedo. - Reconocer al que incomoda.
Quien cuestiona no frena, ayuda a evitar errores costosos. - Aprender de los errores, no solo de los éxitos.
Revisar fracasos pasados es la mejor vacuna contra repetirlos.
La lección de Abilene
Por lo tanto, las empresas no suelen fracasar por falta de talento o de información. Fracasan porque las malas decisiones nunca fueron cuestionadas.
En la era digital, donde la innovación y la velocidad dominan, la valentía de expresar dudas —aunque incomoden— es un activo estratégico. No se trata de evitar el conflicto, sino de evitar el silencio.
Porque el viaje más costoso para una organización sigue siendo el mismo que relató Harvey en 1974: ir a Abilene cuando nadie realmente quería ir.
🚌 🚌 🚌 La pregunta es: ¿en tu empresa son habituales los viajes a Abilene?