“El progreso es imposible sin cambio, y aquellos que no pueden cambiar sus mentes no pueden cambiar nada”
George Bernard Shaw
La primera vez que oí hablar de este fenómeno, fue a mi amigo José Cabrera, hace ya algunos años, para denominar a las personas que normalmente ni propone cambios ni está a favor de ellos, pero sin embargo, se carga de argumentos para rebatir las nuevas ideas y obstaculizar cualquier intento de innovación o progreso, actuando como verdaderos frenos al desarrollo y la creatividad colectiva.
Evolución de su hábitat
Tradicionalmente, su hábitat natural para desarrollar sus tesis han sido las zonas de “vending” o café, pero en la actualidad ha digitalizado su actividad y extendido su influencia a través de plataformas en línea y redes sociales, donde pueden propagar sus puntos de vista y continúan su labor de resistencia al cambio desde un nuevo escenario virtual, ampliando así su alcance y, en algunos casos, su impacto en la dinámica de equipos y organizaciones.
Presentes en todos los niveles
Erróneamente podemos pensar que estos “killers” están en los niveles bajos de las organizaciones, pero nada más lejos de la realidad. En mi experiencia los he visto ejercer en todos los niveles, incluida la dirección general. Lógicamente, su impacto (y daño) es mayor cuanto más arriba estén en la estructura y más capacidad de influencia tengan sobre las decisiones estratégicas, las políticas internas y la cultura organizacional, pudiendo así condicionar de manera significativa la trayectoria y el éxito de toda la empresa.
Seguro que a todos se nos vienen casos a la cabeza.
La resistencia por la resistencia
Una de sus características más destacadas es su pasión por la resistencia sin el menor esfuerzo de aportar ningún tipo de alternativa o solución viable.
Estos individuos se enraízan en la negación y el escepticismo, frecuentemente bajo el disfraz de realismo o pragmatismo. Operan más desde una perspectiva de temor al cambio y a lo desconocido que desde un análisis crítico y constructivo.
Rara vez contribuyen con alguna idea constructiva; en lugar de ello, se centran en desgastar la energía y la motivación de aquellos dispuestos a explorar nuevas direcciones.
Este patrón no solo frena la innovación, sino que también puede crear un ambiente laboral tenso y desmoralizador, donde el potencial de crecimiento y mejora se ve constantemente minado por la inercia y la complacencia.
Siete medidas para desactivar a los “Passión Killer”
- Comunicación clara y temprana, informando a los profesionales sobre los próximos cambios, el motivo detrás de ellos, y como afectarán a la organización y a sus respectivos roles.
- Involucrar a los empleados en el proceso de cambio, permitiendo que aporten sus ideas y preocupaciones, lo que no solo generará soluciones más efectivas, sino que también hará que se sientan parte del cambio.
- Capacitación y desarrollo, impartiendo formación adecuada para equipar a los profesionales con las habilidades necesarias para adaptarse a los nuevos modelos y sistemas.
- Implementar sistemas de feedback continuo, generando dinámicas de retroalimentación continua que permita abordar los problemas a medida que surgen y reconocer los logros de forma oportuna.
- Apoyo y recursos adecuados, proporcionando las herramientas y el soporte necesario para implementar el cambio de forma efectiva.
- Evaluación y ajuste continuo, monitorizando el progreso y estando abierto a hacer ajusten según sea necesario. La flexibilidad es parte de la esencia del cambio.
- Liderazgo efectivo, figura en último lugar, pero es en realidad un elemento fundamental y podría considerarse el catalizador de todos los demás esfuerzos para manejar la resistencia al cambio.
Un liderazgo fuerte y efectivo no solo inspira confianza, sino que también establece la dirección y el tono para el cambio, motiva a los empleados, ayuda a superar la resistencia, combate a los “pasión killer” y proporciona un modelo a seguir.
Además, los líderes efectivos son cruciales para comunicar la visión del cambio, alinear a la organización con esa visión y garantizar que el cambio se integre en la cultura de la organización.
Os animo a contar vuestras experiencias con estos apasionados del inmovilismo.
Hasta que uno no ve por escrito este post no se es consciente de la cantidad y variedad de «passion killers» que ha conocido a lo largo de su vida profesional. En mi caso particular en mis clientes de Banca, Telco y Sector Público.
Lo que ahora también recuerdo es la capacidad de estos personajes de crear su propia «corte» (cual reyezuelos de la organización), capaces de repetir los argumentos, siempre negativos, sobre cualquier propuesta de cambio.
Nunca hay para esta gente el mas mínimo interés en entender ni de discutir sobre las nuevas propuestas planteadas. En mi caso y por supuesto sin identificar a nadie, os relato los tiempos sufridos con uno de estos personajes:
Primera respuesta a la nueva propuesta: NO ROTUNDO.
Segunda respuesta (al cabo de algún tiempo): ESA ES TU OPINIÓN Y YO TENGO OTRA.
Tercera respuesta (cuando ven que el tema se va a implantar): HAZ LO QUE TE DE LA GANA. TU SABRÁS.
En fin, recuerdos de la «puta mili».
Son imprescindibles para la supervivencia de la organización… son los sparrings de los Passioneeers… sin los que no mejorarían sus propuestas ni sus ideas…
una empresa guiada por los flipados se va al garete, porque los apasionamos sabemos QUÉ, pero no CUÁNDO ni CÓMO…
😉 y eso que ayer hablamos de esto por teléfono y te dije lo contrario jajaja soy un passion killer
Me voy a alinear esta vez con el comentario de Luis Mateos que me precede. He conocido a visionarios en una organización a los que siempre le salen los números en el business case que preparan y que acompaña a una excelente PPT de argumento del proyecto, y he visto estrellarse proyectos costosísimos sin que haya habido previamente un contrapeso en las ideas o porque los que la planteaban no tenían el suficiente nivel jerárquico ni la fuerza para pararlas, aunque si hubiera argumentos.
Creo que algún «pepito grillo» es necesario. Yo siempre he intentado tener alguno cerca para no estrellarme.
Completamente de acuerdo, Luis Miguel, en la necesidad de tener un “pepito grillo”.
Lo que pasa, en mi opinión, es que no es lo mismo un “pepito grillo” que un “passion killer”.
Un “pepito grillo” tiene criterio y un “passion killer” no.
Un “pepito grillo” piensa en la organización y un “passion killer” piensa solo en sí mismo.
Un “pepito grillo” ofrece alternativas y un “passion killer” ofrece inmovilismo.
Lo difícil es saber escoger al “pepito grillo” adecuado. Pero allí está una de las habilidades imprescindibles de un líder.
No debemos confundir los «passion killers» -o como decía un viejo conocido los de la tribu de los MOPONGO en permanente oposición a los de la tribu de los PROPONGO- con los críticos severos. La crítica si es razonada es imprescindible y no debe importar que sea dura. Al contrario un buen crítico, inteligente y noble es un tesoro en la organización. Un «passion killer» suele ser muy difícil de reconducir.
Sin duda Pepe una gran diferencia entre unos y otros.
Estoy con Félix, no es lo mismo un Passion Killer que un «pepito grillo» y creo que con su explicación queda meridianamente clara la diferencia. Estoy seguro que si le diera algunos nombres a Luismi enseguida vería la diferencia. En nuestro próximo café te los digo.
Muy interesante Adolfo. Hay que contar con la existencia de los pasión killers, porque siempre hay alguno y pueden estar en posiciones de mucha influencia, como dice Adolfo.
Tratar de neutralizar o mitigar su efecto es la clave y creo que la transparencia en lo que se plantea hacer y el impulso de la “cocreacion” son dos instrumentos muy potentes para ello. Es clave que cada uno sepa, no solo cómo va a impactar en la organización el cambio que se plantee, sino cómo va a impactar en ellos en concreto. Las personas necesitamos certidumbre o, al menos transparencia honesta.
Con ello, incorporar adeptos al proyecto y reducir la resistencia al cambio por convencimiento y motivación será una opción real.
La gestión del cambio es un elemento clave muchas veces olvidado en las organizaciones.