“La salud de una organización se mide por el retraso entre la identificación de un problema y la toma de medidas para resolverlo”.
Ed Catmull
Es verdad, otro reto más y estamos de vacaciones o camino de ellas, pero hay tanto por hacer, en tantas organizaciones… Tan importante es la cultura que se quiere implantar en una organización, como la que tenemos que vigilar que no aparezca o, en su caso, tenemos que erradicar.
Las reflexiones para avanzar en mi nuevo libro, me están llevando como os vengo comentando, a nueva lectura o releer algunos títulos de cabecera sobre gestión, innovación, liderazgo, etc.
Lo bueno de la lectura es que, además de lo que aprendes directamente de su contenido, te trae ideas y experiencias a la cabeza que amplían tu conocimiento.
Esto es lo que me ha ocurrido, cuando en una de esas lecturas he encontrado la “cultura de la excusa”. ¿Cuántas culturas “mortales” viven plácidamente en las organizaciones y se convierten en elefantes en la habitación?
Culturas destructivas que encontramos en las organizaciones
- Cultura del miedo: Situación más habitual de lo que desearíamos, en la que los empleados están asustados o intimidados hasta un punto que les impide actuar de acuerdo a su mejor juicio. Un miedo que puede ser resultado de políticas de la empresa, comportamientos de la dirección, o simplemente una filosofía de trabajo que desanima a los profesionales a compartir sus opiniones y preocupaciones.
- Cultura de la competencia interna nociva: Me refiero al entorno laboral en el que los empleados o equipos están constantemente en competencia unos con otros de una manera que no es saludable ni productiva. Cuando esta competencia se convierte en la principal forma de motivación y es mal administrada, es nociva y daña tanto a las personas como a la organización en su conjunto.
- Cultura de la Excusa: Entorno donde los empleados y/o los líderes evitan asumir la responsabilidad de sus acciones o decisiones y, en su lugar, buscan excusas o culpan a otros por los errores o fracasos. Muchas veces consecuencia de la falta de esquemas de responsabilidad claramente definidos.En cuanto me di cuenta de su efecto dañino en la organización, equipos y obviamente resultados, un cartel me ha acompañado en mis distintos “destinos”…
De alguna forma le tenía (le tengo) declarada la guerra al “es que”, porque es una expresión sin ningún valor, que traslada comodidad y no aporta ninguna solución, ni la intención de aportarla. Share on X - Cultura de la microgestión: Directivos inseguros que no confían en sus empleados y buscan controlar cada detalle, lo cual lleva irremediablemente a su falta de autonomía y a su consiguiente insatisfacción.
- Cultura de la complacencia: Todo está más o menos bien. Un mal hábito que derivará en mala calidad, mal servicio, escasa innovación y por lo tanto pérdida de competitividad.
- Cultura de deshonestidad: Seguramente tendría que estar en el primer lugar de esta lista. Si la deshonestidad se tolera ¡no hay nada que hacer!, pues socavará la integridad y la reputación de la empresa, los clientes no vendrán y los empleados se irán.
- Cultura de la explotación: Una de las perniciosas culturas en la sombra, pues camuflada por la importancia de lo resultados es utilizada por demasiado directivos para presionar sin limites a los miembros de sus equipos. Los agresivos objetivos a corto son un lugar perfecto para su desarrollo.
- Cultura de desigualdad: Se corresponde con ambientes laborales donde no todos los empleados son tratados equitativamente y donde existen brechas significativas en oportunidades, reconocimiento y recompensas basadas en características como género, raza, orientación sexual, religión, origen étnico, edad, etc.¡Los hay! Más de los que pensamos.
- Cultura de resistencia al cambio: Es consecuencia directa de la debilidad del liderazgo, al no tomar medidas contundentes contra las resistencias al cambio, que se termina convirtiendo en estructural, con el consiguiente impacto en la evolución de la organización. Cultura que abraza el statu quo y obstaculizará la innovación y el crecimiento de la empresa.
- Cultura del secretismo: Ambientes en los que la información no se comparte abierta y libremente, sino que se mantiene en secreto y sólo se da a conocer a un selecto grupo de personas, lo que da lugar a todo tipo de suposiciones y malentendidos. La transparencia lenta pero inexorablemente se está convirtiendo, afortunadamente, en un valor imprescindible en la gestión.
Acciones para erradicarlas o evitar que aparezcan
Cuando empecé el post, pensaba entres o cuatro culturas, pero según he ido avanzando ha ido apareciendo alguna más, ahora el desafío es aportar algunas acciones para tratar de erradicarlas o impedir que aparezcan:
- Establecer una visión positiva: La visión de una organización debe ser clara, positiva y compartida por todos. Debe representar un conjunto de valores y comportamientos que la organización espera de todos sus miembros.
- Comunicación abierta y transparente: Es esencial una comunicación abierta y honesta para generar confianza. Los profesionales deben sentirse seguros para expresar sus opiniones y preocupaciones sin temor a represalias.
- Promover la confianza y el respeto: El equipo directivo debe demostrar confianza y respeto hacia sus empleados, reconociendo su valor y contribuciones. Esto puede ayudar a construir un ambiente donde los empleados se sientan seguros y valorados.
- Aprender de los errores, no castigarlos: Los errores deben ser vistos como oportunidades de aprendizaje, no como causas para castigar o humillar. Las organizaciones deben fomentar una cultura donde los errores son parte del proceso de aprendizaje y mejora.
- Empoderamiento de los empleados: Los profesionales deben sentir que tienen cierto control sobre su trabajo y que son capaces de tomar decisiones. Esto puede ayudar a reducir el miedo y aumentar la satisfacción en el trabajo.
¿Tenéis identificadas más culturas maliciosas o, lo que es más importante, podéis compartir alguna fórmula adicional para luchar contra ellas?
Feliz verano.
Nos encontramos en la primera semana de septiembre 2023.
Hola Adolfo, como siempre muy interesante leer y aprender de todo el saber que ya ha sido publicado y que muchas veces en el día a día olvidamos de aplicar.
Se me vienen a la cabeza aquellas empresas que conozco que han sido y son exitosas y que por supuesto han desterrado desde hace tiempo todas esas culturas destructivas.
Tan solo apuntar a bote pronto que una cultura dañina muy arraigada en este país en particular y probablemente en el mundo latino vs el mundo anglosajón es el no poner en valor el aprendizaje de todos los intentos fallido o fracasos de acciones tomadas. Aquí, en general, el temor a que un proyecto o idea fallida te marca el resto de tu vida profesional reduce la proactividad de mucha gente con talento. Creo básicamente que es un tema de educación en edades tempranas y desde luego los ejecutivos y dueños de empresas son los máximos responsables de este comportamiento generalizado.
Nunca olvidaré que una de las preguntas que me hicieron (mitad de los `80) en una entrevista de trabajo en USA fue que comentara sobre lo que me salió mal en mi anterior empleo. Si no vas preparado mentalmente te quedas bloqueado.
Gracias por compartir tus trabajos y feliz verano.
Adolfo, buenas reflexiones antes de irse de vacaciones.
Una modesta aportación de cultura maliciosa:
Cultura de “ser imprescindible”. No hay nadie imprescindible. Los que se creen tales, o no saben delegar, o no saber compartir su conocimiento con sus colegas o sus equipos. Al final se convierten en “tumores”, que o bien contaminan a los que los rodean, o se aíslan dejando de aportar valor, o incluso se autodestruyen.
Y aunque ya lo has dicho con otras palabras, importante para luchar contra ellas: Promover la delegación. Pero tener en cuenta que delegar no es “encargar”, ni desprenderse de responsabilidad. Delegar es trabajar en equipo, es compartir éxitos, pero sobre todo corresponsabilizarse de los errores.
Buen verano
Adolfo, muchas gracias, muy interesante, como siempre. A lo mejor otra fórmula para atacar alguna de las culturas destructivas podría ser «Fomentar el trabajo de equipos multidisciplinares». Cuanto más grande es una organización, es más probable que se creen silos endogámicos, que hace que se desconozca lo que hacen los demás, lo que frecuentemente deriva en desconfianzas, secretismo, complacencia y desigualdad.
EL cambio cultural más rápido tiene tres características:
1. Basarlo en antídotos, esto es, en vez de «atacar» lo que hay, fomentar culturas incompatibles con las tóxicas.
2- Hacerlo de forma simultánea con toda la organización. La cultura es como la gravedad.Para que un cohete se ponga en órbita la cantidad de energía inicial es brutal. Lo mismo pasa en un cambio cultural. Al principio hay que poner gran cantidad de energía. Esta energía la ponen las personas. A mayor número de personas más gravedad. A mayor número de personas más energía potencial.
3- Tratar cultura y negocio en un mismo proceso, ya que la cultura es la forma de hacer en negocio. Si la cultura hace que el negocio sea más fácil, más ràpido y más satisfactorio, se consolida, de lo contrario se extingue la nueva y se vuelve con facilidad a la anterior. (la combinación cultura negocio nos mantiene con mínimo rozamiento en una nueva órbita)
Estos tres puntos son el camino fácil y el camino rápido.
Gran abrazo y buenas vacaciones.
Fernando, aunque un poco tarde, cosas del verano, muchas gracias por participar en el blog.
Sin duda, los que apuntas, son tres puntos claves para un cambio con éxito.
Gracias por las reflexiones Adolfo, que bueno es recordar estos temas. Afortunadamente muchos ya dejados atrás en compañías de éxito, pero que conviene estar vigilantes no sea que vuelvan.
Cuando se revisa la cultura, siempre se pone mucho foco en las personas y ello nos lleva a ver al equipo de HR como protagonista de su gestión. Si tu empresa tiene varias líneas de productos, segmentos distintos de clientes y/o opera en diferentes mercados, la organización de la compañía y sus procesos de decisión y flujo de información tienen un impacto tan directo en la cultura como las personas. Esta realidad no se entiende aún y muchos equipos de diseño organizativo no tienen la relevancia, ni los skills que se requieren hoy. Llegará.
Alberto, gracias por participar en el blog. Seguro que llegará.
Un abrazo,