Apunta a la luna

Puede que no tengas ni idea de lo que viene, pero es mejor actuar en la vida, que simplemente dejar que la vida actúe sobre ti” Un espíritu invencible. Nick Vujicic

El título y contenido del post de esta semana están inspirados en algunas ideas del libro “Las 4 disciplinas de la ejecución” de Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling.

En concreto, están desarrolladas a partir de la que proponen como primera disciplina: “centrarse en lo estratégicamente importante”. Las otras tres disciplinas son: actuar sobre indicadores predictivos, mantener un cuadro de mando convincente y crear una cadencia de rendición de cuentas.

La concentración un principio natural

La teoría desarrollada, que la práctica se encarga de validar sistemáticamente, es muy sencilla, se trata de centrar los esfuerzos en uno o dos objetivos que marcarán la diferencia, en lugar de intentar alcanzar de manera mediocre docenas de ellos.

Como han podido verificar los autores, tanto en sus investigaciones como en su trabajo de campo en más de 1.500 implantaciones, las posibilidades de conseguir los objetivos estratégicos con excelencia solo se consiguen cuando la organización se centra en 2 / 3 objetivos principales.

No obstante, en la actualidad los planes de transformación de muchas compañías incorporan un gran de número de iniciativas calificadas como estratégicas, cuando en realidad, lo que les falta es eso: la Estrategia.

Enfocar la organización

Hoy lanzar iniciativas puede parecer barato, incluso serlo en términos económicos a corto plazo, pero seguramente, no se esté valorando el impacto real de estos proyectos en el futuro de la organización.

Entender mal el modelo del “Mínimo Producto Viable” está siendo un error muy habitual en muchas organizaciones que lanzan iniciativas teóricamente innovadoras con el simple de objetivo de ser “modernos”, sin estar alineadas con la estrategia y sin las mediciones que permitan realizar un mínimo seguimiento de su impacto.

Los que consideran que no pasa nada, al fin y al cabo, en la era digital las pruebas ¡son baratas! Se olvidan de dos aspectos fundamentales: ¿Cuál es su impacto en la experiencia de los clientes? ¿Cuánto pueden despistar a los profesionales de la organización sobre el verdadero objetivo estratégico?

Enfocar a la organización es un reto clave de los equipos directivos.

Cuatro reglas sencillas, pero de alto impacto nos proponen en las “4 Disciplinas”:

• Ningún equipo deberá centrarse en más de dos objetivos estratégicos a la vez.
• Las batallas que elija deberán ganar la guerra.
• La alta dirección puede vetar, pero no imponer.
• Todos los objetivos estratégicos deben contar con un objetivo formulado como “De … A … y para cuando”

Visualicemos la potencia de tener un modelo de estas características en los planes de transformación:

• Hemos tenido que definir la Estrategia de la empresa.
• Se han establecido los 2 / 3 objetivos principales a nivel global que aseguran la consecución de la estrategia.
• Se han definido, en su casolos 2/3 objetivos principales a nivel Área / Función, alineados con los objetivos globales y lógicamente con la estrategia.

Objetivos convencionales vs Objetivo estratégico

El cuadro anterior es muy visual de lo que puede estar ocurriendo en muchas organizaciones tanto públicas como privadas, pero el que comparto a continuación, me ha resultado especialmente impactante.

Pues viene a demostrar como muchas ocasiones se “pierden” en objetivos teóricamente importantes que permiten tener ocupados a sus empleados, pero no enfocados en la estrategia.

A la larga, no provocan el cambio ni los resultados esperados y se convierten en meras actividades tácticas, que seguramente habrá que hacer, pero que en ningún caso, tendrán la consideración de estratégicas.

La realidad era que hasta1961, a pesar los “grandes” objetivos de la NASA, la URSS había logrado llegar al espacio primero con dos satélites y luego con dos cosmonautas, mientras las naves de EEUU seguían explotando antes de despegar.

Sin embargo, la “orden” de Kennedy lo cambio todo y la NASA tuvo que elegir las 2/3 batallas que tenía que ganar. Sin entrar en detalle, eligió tres: navegación, propulsión y soporte vital.Los resultados ya los conocemos.

Por lo tanto, aparecen un par de preguntas interesantes: ¿Cuántos objetivos “estratégicos” tiene nuestra organización? ¿Cuáles son o deberían ser los 2/3 objetivos realmente estratégicos?