La regla del “no silo”

“Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos”

Ray Kroc

Creo que no hay ninguna duda que, unos de los grandes y tradicionales problemas de las empresas es su organización “no reconocida” en silos.

Por ello, la eliminación de los silos se ha convertido en uno de los grandes retos de transformación de las organizaciones.

Los silos son característicos de una excesiva y mal equilibrada estructura vertical de la organización. Como indica su blog la EOI, El “efecto silo” frecuentemente imposibilita que las cuestiones interdepartamentales se resuelvan con agilidad y en los niveles medios o bajos. Frecuentemente, los problemas se elevan a lo alto del silo para su resolución por los diferentes directores, generando un “extra” de control y, por lo tanto, los costes de coordinación aumentan.

Esto además, produce el consumo de esfuerzo y tiempo de los profesionales en debates internos, en lugar de poner el foco en la experiencia del cliente y la competencia.

Recopilando información para el post, he encontrado en Inc. este interesante artículo “Por que las mentes inteligentes como Elon Musk y Steve Jobs adoptan la “regla de no silos”.

Según el artículo, Elon Musk escribió un correo electrónico a los empleados de Tesla describiendo las formas en que la empresa podría diferenciarse de sus competidores. “Obviamente, no podemos competir con las grandes compañías automotrices en tamaño, por lo que debemos hacerlo con inteligencia y agilidad”.

“Los gerentes, insistía Musk, deben trabajar duro para asegurarse de que no están creando silos dentro de la empresa, que creen una mentalidad de nosotros contra ellos, o que impidan la colaboración de alguna manera”.

Por su parte, Steve Jobs alentó una filosofía similar en Apple muchos años antes.

Steve Jobs, en su biografia, explica como fue la “regla de no silo”, la que permitió a Apple superar a Sony con la creación del Ipod, que esencialmente mató al Walkman.

Sony estaba organizada en verticales con sus objetivos concretos y, por lo tanto, con un gran miedo a la canibalización de sus productos. Construir un reproductor como el Ipod, perjudicaba directamente a su división de discos.

Jobs lo tenía claro “si no te canibalizas a ti mismo, alguien más lo hará”, seguro que se nos vienen a la cabeza más de un ejemplo.

La necesidad de romper los silos parece evidente, y algunas de los elementos que promueve la transformación digital pueden ayudar a las organizaciones en este objetivo:

▪ Propósito y visión común. Un propósito claro, ilusionante, compartido y adoptado por la organización como “estrella polar” de la misma, es un elemento motivador y sin alternativas para impulsar el trabajo en equipo.

▪ Metodologías ágiles. Que impulsan un estilo de trabajo con prioridades compartidas, lo cual facilita la colaboración de diferentes departamentos, diferentes equipos y diferentes presupuestos, y logra que todos ellos compartan unos objetivos comunes.

▪ Gestión integral de los datos. Integrar la tradicional dispersión de bases de datos de las compañías alimentadas por sus silos y desarrollar un proyecto de datos que, con visión cliente, integre toda la información. Es un paso definitivo para avanzar hacia organizaciones colaborativas y eficientes.

▪ Comunicación. Clara (con máxima transparencia), global (de toda la organización), sistemática (no solo cuando la dirección tiene algo que decir) y bidireccional (promoviendo la participación y el debate).

▪ Objetivos compartidos. El sistema de objetivos es uno de los elementos a revisar en el proceso de transformación en los que la estrategia ha evolucionado. Romper los silos implicará que todas las áreas de la organización tengan un % significativo de su variable, referenciado a objetivos globales de la compañía (margen, evolución clientes, eficiencia, etc.)

▪ Plataforma tecnológica. Una cosa es tener una plataforma distribuida y otra muy distinta es tener una “anarquía” por plataforma. La estrategia y arquitectura tecnológica tienen que ser una, con la máxima flexibilidad, pero una.

En cualquier caso, una vez más, será imprescindible un liderazgo valiente que con visión cliente promueva el trabajo colaborativo y no permita, por muy potentes que sean las áreas, gestionar una compañía de forma fraccionada.