La transformación necesita un liderazgo de proximidad

“Los lideres sobresalientes salen de su camino para potenciar la autoestima de su equipo. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”
Sam Walton, fundador de Walmart

Como venimos comentando en este blog, la gestión del cambio es el gran reto al que se están enfrentado las empresas en los actuales procesos de transformación. Procesos en los que los mandos intermedios juegan un papel decisivo convirtiéndose en todos los casos en los verdaderos agentes del cambio.

El desarrollo de este liderazgo que podríamos denominar de “proximidad” se ha convertido en una pieza clave para afrontar con éxito el despliegue de las nuevas formas de trabajar y de relacionarse con el mercado y los clientes. Situaciones que quizás se hayan permitido en el pasado, seguro que algún ejemplo se nos viene a la cabeza,  de grandes especialistas o comerciales y que una vez promocionados a la dirección se han convertido en jefes mediocres, hoy resultan inaceptables.

En la actualidad, acompañar a los integrantes de tu equipo en el proceso de cambio es la principal función de los mandos intermedios y por eso las organizaciones tienen que invertir inteligencia, tiempo y recursos en capacitar a estos profesionales en el desarrollo de esta vital tarea. Esta prioridad tiene que ocupar un espacio especial y destacado en los planes de transformación de las compañías con un seguimiento directo por parte de la Dirección.

Este liderazgo del que estamos hablando es un liderazgo distinto y, por lo tanto, no es suficiente con los tradicionales programas o talleres para ejecutivos. La clave es evolucionar hacia una nueva realidad y “aterrizar” al campo de operaciones, donde realmente ocurren las cosas y por lo tanto se produce el cambio.

Unos líderes que además de capacitarles en los valores básicos del liderazgo como la comunicación, la adaptación al cambio, la confianza, la transparencia, la eficiencia, etc. habrá que enseñarles a ser:

• Digitales

Digitales en sentido amplio, para que entiendan las nuevas tecnologías que la compañía despliega en la organización y sean los primeros en adoptarlas, por aquello de “predicar con el ejemplo para no predicar en el desierto”. Hay que motivar al equipo a utilizarlas y sacarles el máximo provecho, hacer que participen e impulsen la participación en la evolución digital de la empresa proponiendo desde la práctica mejoras o nuevas ideas y promover la sencillez y declaren la guerra a la burocracia.

• Inclusivos

La gestión de la diversidad se ha convertido en una prioridad para las compañías y en un elemento de la máxima importancia en la gestión de equipos y por ello es necesario indicar a estos profesionales cuales son las pautas a seguir de acuerdo con la cultura de cada organización. Sin entrar en todos los ámbitos, la gestión intergeneracional se está presentando como un desafío y una oportunidad, aunque algunos lo consideran un problema. En no pocas organizaciones se está aplicando y conseguir la fusión y colaboración de culturas y conocimientos es, actualmente, uno de los aspectos más relevantes de la dirección de equipos. Seguro que todos estamos de acuerdo que es una gran satisfacción ver trabajar codo con codo a “seniors” y “millennials” con un objetivo común. Experiencia, fundamentos, frescura, nuevas ideas, nuevas tecnologías trabajando conjuntamente para un propósito común. ¡Total nada!

• Entrenadores

Liderar implica enseñar, acompañar y ayudar. Por lo tanto, más allá de decir a las personas “el qué” y seguramente “cuánto”, hay que indicarlas, ahora más que nunca, no solo el “cómo” sino y principalmente el “porqué”. El porqué está realizando la compañía los cambios, el cómo les afecta individualmente y como equipo, el cuál es la mejor forma de adoptarlos, el qué se espera de cada uno de ellos, etc. En definitiva, aclaraciones que todos entendemos indispensables y de sentido común, pero que en la realidad nos cuesta llevar a la práctica.

Seguramente estas características son aplicadas de forma natural por algunos jefes de los distintos niveles (delegación, zona, departamento, etc.) pero hoy es necesario que estas habilidades sean desarrolladas por todos, de forma homogénea y sistemática, y para eso la empresa tiene que actuar. Complementariamente a este proceso de desarrollo profesional y posiblemente previo a él es importante otorgar a este “nivel” de la organización y de forma expresa la importancia que tiene en el futuro de la empresa y su responsabilidad en este proceso.

En sus objetivos, y por lo tanto en su variable, será tanto o más importante el “cómo” se consiguen los resultados como el “cuánto” se consigue. Pero tan importante e incluso más que los programas de la empresa es la actitud de los directivos para convertirse en este nuevo líder que acompaña a los profesionales de su equipo en el camino del cambio. Las organizaciones que están consiguiendo convertir a sus mandos intermedios en auténticos líderes de proximidad, son las que están marcando la diferencia y desarrollando con éxito sus procesos de transformación.

Seguro que se te ocurren otras características del liderazgo de proximidad.

Gracias por compartirlas.