“La crisis se produce cuando lo viejo no acaba de morir y lo nuevo no acaba de nacer”
Antonio Gramsci
La gestión del cambio es uno de los conceptos más utilizados en el ámbito de la transformación empresarial. También es uno de los más incomprendidos.
Con frecuencia, cuando una organización pone en marcha una nueva estrategia, implanta una tecnología o redefine un proceso, la gestión del cambio se traduce en sesiones de comunicación, planes de formación o materiales de apoyo. Todo ello es importante, pero reducir la gestión del cambio a estas acciones supone ignorar una parte esencial del problema.
Después de participar en numerosos procesos de transformación, he observado que muchas iniciativas fracasan no por problemas tecnológicos ni por falta de recursos, sino por errores básicos en la forma de abordar el cambio.
Si tuviera que resumir las claves de una gestión del cambio eficaz, lo haría en tres reglas.
1. Decidir gestionar el cambio
Parece una obviedad, pero no lo es.
Muchas organizaciones deciden transformar procesos, modelos operativos o tecnologías, pero nunca toman una decisión explícita sobre cómo van a gestionar el impacto que esa transformación tendrá en las personas, tanto empleados como clientes.
La gestión del cambio se da por descontada. Se asume que, una vez implantada la nueva solución, los equipos se adaptarán de forma natural. Sin embargo, la realidad suele ser muy distinta.
Las personas necesitan comprender qué está ocurriendo, por qué ocurre, qué se espera de ellas y cómo les afectará la transformación. Cuando estas preguntas no encuentran respuesta, aparecen la incertidumbre, los rumores y las resistencias.
La gestión del cambio no es una actividad complementaria del proyecto.
Es parte del proyecto.
De hecho, cuanto más relevante sea la transformación, más importante será dedicar tiempo, recursos y liderazgo a gestionar su dimensión humana.
El cambio no se improvisa. Se diseña, se planifica y se gestiona.
2. Hacer visible el impacto del cambio e involucrar a quienes lo van a vivir
Las personas rara vez se resisten al cambio por el cambio en sí.
Lo que genera resistencia es la incertidumbre.
Por eso resulta fundamental explicar con claridad qué problema se pretende resolver, qué beneficios se esperan conseguir y cómo afectará la transformación al trabajo diario de los equipos.
Con demasiada frecuencia, los proyectos se comunican utilizando términos corporativos como eficiencia, digitalización, productividad o simplificación. Son conceptos importantes, pero muchas personas necesitan respuestas mucho más concretas.
- ¿Qué va a cambiar en mi trabajo?
- ¿Qué problema voy a resolver mejor?
- ¿Qué esfuerzo me va a exigir?
- ¿Por qué merece la pena?
Hacer visible el impacto del cambio ayuda a responder estas preguntas y reduce considerablemente la incertidumbre y la potencial resistencia.
Pero existe un segundo elemento igual de importante: la participación.
Otro de los errores más frecuentes consiste en diseñar el cambio para las personas en lugar de diseñarlo con las personas.
Quienes realizan una actividad cada día conocen mejor que nadie los problemas, las limitaciones y las oportunidades de mejora asociadas a esa actividad. Incorporar a los afectados en el diseño del plan de cambio permite identificar barreras que no son visibles desde los niveles directivos, mejora la calidad de las soluciones y aumenta significativamente el compromiso con la transformación.
Existe una realidad que rara vez falla:
Las personas apoyan con mayor facilidad aquello que han ayudado a construir.
Cuando el impacto es visible y los afectados participan en el proceso, el cambio deja de percibirse como una imposición y empieza a entenderse como una oportunidad.
«La clave del éxito de estos nuevos centros no estuvo únicamente en el diseño del modelo, sino en involucrar desde el principio a las personas que iban a convertirlo en realidad. Queríamos ser parte de la transformación», me comentaba uno de los directores de estas nuevas unidades de una empresa del IBEX 35.
3. Medir el impacto, no solo la adopción
Este es, probablemente, uno de los errores más habituales.
Muchas organizaciones dedican un gran esfuerzo a medir la adopción del cambio. Controlan cuántas personas han recibido formación, cuántos usuarios utilizan una nueva herramienta, cuántos procesos han sido migrados o cuántas comunicaciones se han realizado.
Todos estos indicadores pueden ser útiles, pero ninguno responde a la pregunta más importante: ¿Se ha conseguido el objetivo que justificó el cambio?
Porque una organización no impulsa una transformación para aumentar el número de usuarios de una aplicación o para completar un plan de formación.
La impulsa para mejorar algo: la experiencia del cliente, la productividad, la calidad, los ingresos o los costes.
La adopción es un medio.
El impacto es el objetivo.
Cuando se pierde de vista esta diferencia, existe el riesgo de declarar un proyecto exitoso mientras los resultados continúan siendo los mismos que antes de iniciarlo.
Por eso, cualquier estrategia de gestión del cambio debería incorporar desde el principio indicadores que permitan medir el resultado final que se pretende alcanzar.
La verdadera pregunta no es si el cambio ha sido implantado.
La verdadera pregunta es si ha producido el impacto que buscábamos.
En otro proyecto en el que estoy participando y en el que hemos implantado un sistema de gestión de proyectos, el elemento más difícil de incorporar está siendo la rendición de cuentas. Definir tareas es sencillo; asumir plenamente la responsabilidad sobre su ejecución y resultados es otra cuestión.
Reflexión final
He visto proyectos con grandes presupuestos, excelentes tecnologías y equipos altamente cualificados que no lograron generar los resultados esperados.
Y he visto transformaciones mucho más modestas producir cambios extraordinarios.
La diferencia casi nunca estaba en la tecnología.
Estaba en la capacidad de gestionar el cambio de forma consciente, hacer visible su impacto, involucrar a las personas y medir los resultados que realmente importaban.
Porque la transformación no ocurre cuando se instala una tecnología, se rediseña un proceso o se presenta una nueva estrategia.
La transformación ocurre cuando cambian los comportamientos y esos nuevos comportamientos generan mejores resultados.
Y eso nunca sucede por casualidad.