“En todas las actividades es saludable, de vez en cuando, poner un signo de interrogación sobre aquello que durante mucho tiempo se ha dado por seguro.”
Bertrand Russell
En síntesis. La inteligencia artificial ha reducido radicalmente el coste de producir una respuesta. El riesgo es utilizar una tecnología nueva para perpetuar formas de trabajar que quizá ya deberíamos haber revisado, y cuanto más fácil sea obtener respuestas, más importante será el criterio para decidir qué preguntas merece la pena formular.
La inteligencia artificial ha reducido radicalmente el coste de producir una respuesta. Y ahí puede plantearse un problema.
Durante años, responder era caro: elaborar un informe, analizar una situación complicada o diseñar un producto exigía tiempo, información y trabajo, y ese coste actuaba como filtro. Antes de dedicar recursos a responder, convenía asegurarse de que la pregunta merecía la pena.
En mi experiencia, son muchas las propuestas que nunca superaron ese filtro y, precisamente por eso, no llegaron a convertirse en proyectos tecnológicos. Había que priorizar, elegir y, sobre todo, justificar qué problema merecía la pena resolver o qué estrategia lanzar.
Hoy ese filtro está desapareciendo. Podemos pedir un análisis, un diagnóstico o una propuesta y obtenerlos en segundos, y cuando responder resulta tan fácil corremos el riesgo de dedicar cada vez menos tiempo a lo que sigue siendo prioritario: formular la pregunta correcta.
Automatizar lo que no necesitamos
Buena parte de nuestras organizaciones se diseñó para un mundo distinto. Procesos, informes, controles, reuniones y niveles de autorización responden a necesidades y limitaciones que se fueron acumulando durante años.
Con el tiempo, muchas veces olvidamos por qué empezamos a hacer ciertas cosas. Simplemente seguimos haciéndolas. Entonces llega la IA y, como ha ocurrido con otras tecnologías, la primera reacción es comprensible: automaticemos.
El riesgo es utilizar una tecnología nueva para perpetuar formas de trabajar que quizá ya deberíamos haber revisado. Podemos terminar automatizando un informe que nadie lee, acelerando un proceso con pasos que han dejado de aportar valor o haciendo más eficiente una cadena de decisiones innecesariamente compleja.
Y hay algo aún más relevante: cuando automatizamos una tarea, automatizamos también los supuestos sobre los que fue construida. Si alguno de ellos ha dejado de ser válido, la IA no corrige el error. Al contrario: puede reproducirlo más rápido, más barato y a mayor escala.
De automatizar a repensar
Por eso, la verdadera oportunidad de la IA no está solo en automatizar nuestras organizaciones, sino en obligarnos a repensarlas. No se limita a acelerar tareas: elimina muchas de las restricciones sobre las que construimos nuestras formas de trabajar.
Si obtener información deja de ser difícil, algunos informes pierden sentido. Si analizarla lleva segundos, determinados ciclos de decisión pueden acortarse. Si el conocimiento circula de forma mucho más transversal, algunas estructuras creadas para concentrarlo tendrán que replantearse.
La oportunidad, por tanto, no consiste en recorrer la organización buscando dónde incorporar IA, sino en aprovechar sus nuevas capacidades para cuestionar cómo hemos diseñado procesos, estructuras y formas de trabajar.
A la pregunta habitual «¿cómo podemos hacer esto mejor?» conviene anteponer otra más radical: «si empezáramos hoy desde cero, ¿seguiríamos haciéndolo así?».
En mi primer libro, Digitalízate o desaparece, proponía precisamente un ejercicio que llamé «organización base cero»: imaginar cómo diseñaríamos nuestra organización si pudiéramos construirla de nuevo, sin dar por inevitable nada de lo heredado.
Quizá nunca hayamos tenido un momento mejor para ponerlo en práctica.
El criterio empieza en la pregunta
Solemos situar el criterio en la calidad de las decisiones. Pero cuando llega el momento de decidir, buena parte del trabajo ya está hecho: hemos aceptado la pregunta. Y el criterio consiste también en saber cuestionarla.
No es lo mismo preguntar «¿cómo reducimos el tiempo de este proceso?» que «¿por qué existe este proceso?», ni «¿cómo hacemos más eficiente esta reunión?» que «¿sigue siendo necesaria?».
Simon Sinek popularizó esta idea con su conocido Círculo Dorado: empezar por el porqué. Antes de decidir qué hacemos o cómo lo hacemos, conviene entender para qué lo hacemos y qué necesidad estamos tratando realmente de resolver.
La IA puede ayudarnos extraordinariamente con el cómo. Pero decidir el porqué sigue siendo nuestra responsabilidad.
Durante los próximos años mediremos la adopción de la IA en horas ahorradas, procesos automatizados, costes reducidos o incrementos de productividad. Son indicadores útiles, pero incompletos. Porque podríamos terminar construyendo organizaciones extraordinariamente eficientes dedicadas a hacer cosas que ya no necesitan hacerse.
La IA nos proporciona una capacidad inédita para producir respuestas. Y cuanto más fácil sea obtenerlas, más importante será nuestro criterio para decidir qué preguntas merece la pena formular.
Quizá por eso, antes de celebrar la próxima tarea que hayamos conseguido automatizar, merezca la pena hacernos una última pregunta:
¿Qué estamos haciendo hoy en nuestras organizaciones que, antes de automatizarlo, deberíamos atrevernos a cuestionar?
Me encantará recibir vuestros comentarios y ejemplos.
Hola Adolfo.
A tu pregunta te comento y es muy común (de acuerdo a mi experiencia) la implantación de un CRM para personalizar el actual proceso comercial, sin cuestionarse el mismo de principio a fin.
Especialmente se pone énfasis en mantener todas las fases del actual proceso pero no en los diferentes go/no go del proceso de cualificación de oportunidades.
Totalmente de acuerdo Fernando. Es un magnífico ejemplo: digitalizamos o sofisticamos el proceso existente sin cuestionarnos antes si es el proceso adecuado. La tecnología mejora la ejecución, pero no necesariamente la decisión. Y ahí está precisamente la trampa.