El riesgo de eliminar el error

“El único error real es aquel del que no aprendemos nada”
Henry Ford

Pocas veces aprendemos cuando todo sale bien. El éxito confirma lo que ya sabías; el error, en cambio, te obliga a entrar en un territorio que no conocías.

Piensa en los aprendizajes que de verdad han cambiado tu carrera. No los que solo añadieron conocimiento, sino los que modificaron tu criterio. Muchos no llegaron después de un acierto, sino después de una decisión equivocada, una tensión mal gestionada o una situación que te obligó a mirar la realidad de otra forma.

Lo que aprendí de mis errores

Mirando atrás, algunos de los aprendizajes más importantes de mi carrera nacieron de errores.

Recuerdo proyectos tecnológicos diseñados sin contar lo suficiente con los usuarios finales. El sistema funcionaba técnicamente, pero no conectaba con la realidad de quienes debían usurarlo. Aquel error nos llevó a crear un modelo de gestión del cambio que terminó siendo una referencia en el mercado. El usuario dejaba de aparecer al final del proyecto y pasaba a formar parte de él desde el principio.

También hubo etapas en las que solo medíamos el qué -sobre todo las ventas- sin prestar suficiente atención al cómo. Los resultados llegaban, pero también aparecían problemas de experiencia de cliente, confianza y sostenibilidad comercial. Aquello nos obligó a rediseñar el sistema de objetivos, incorporando indicadores ligados a la experiencia del cliente.

Y luego está un error que cometí más de una vez: mantener demasiado tiempo la apuesta por personas del equipo, cuando las señales indicaban que no era el camino. No quería perjudicarles en su carrera. Pero retrasar la decisión, cuando la actitud era clara, tuvo un coste real en tiempo, energía y en el resto del equipo. Aprendí que mantener una decisión equivocada por empatía mal entendida no evita el daño, solo lo retrasa y lo amplifica. Porque cuando una situación no funciona, no actuar también es una decisión.

La cultura que castiga el error

Sin error, muchas veces, no descubres lo que no sabes.

Esta idea no es solo intuitiva. Diversos estudios sobre aprendizaje organizativo muestran que las compañías con culturas donde se pueden analizar los errores sin miedo desarrollan mayores niveles de innovación, adaptación y rendimiento a largo plazo. Los trabajos (me gusta especialmente “Right Kind of wrong”) de Amy Edmondson en Harvard Business School sobre la “seguridad psicológica”, demuestran cómo los equipos que reconocen y analizan los errores aprenden más rápido y toman mejores decisiones.

Y, sin embargo, llevamos décadas construyendo organizaciones donde el error, aunque se diga lo contrario, se penaliza, se esconde o se atribuye rápidamente a alguien, porque buscar culpables sigue formando parte de la cultura de muchas empresas.

Reducir fallos es un objetivo loable, diría que imprescindible, pero lo que hemos terminado construyendo, muchas veces sin darnos cuenta, es algo más peligroso: organizaciones que han reducido el aprendizaje. Cuando el error desaparece, también desaparecen los riesgos inteligentes, las preguntas difíciles y la posibilidad de experimentar. Los problemas se ocultan y las decisiones se vuelven más conservadoras.

Una organización que no aprende de lo que no funciona, pierde algo que no aparece en ningún informe: la capacidad de adaptarse. Y eso, en entornos inciertos, es exactamente lo que más necesita.

La credibilidad que da equivocarse

Puedes haber leído todo sobre liderazgo y seguir siendo un mal líder. La lectura aporta marcos y perspectivas valiosas, pero no reemplaza la experiencia de tomar decisiones equivocadas, gestionar mal una situación o comprobar que la realidad era más compleja de lo que parecía. Liderar no es solo acumular información: es desarrollar criterio. Y el criterio casi siempre se forja en la práctica, no en la teoría. 

Por eso las personas que reconocen sus errores generan más confianza que las que intentan parecer infalibles. 

La perfección puede impresionar, pero la autenticidad genera credibilidad y en un entorno en el que casi todo el mundo intenta proteger su relato, admitir un error se ha convertido en algo poco habitual. Y precisamente por eso, tiene tanto valor.

Cuando la IA nos priva del error

La IA aporta productividad, velocidad y acceso inmediato a la información. El problema es que empezamos a utilizarla también para evitar equivocarnos. Le pedimos una respuesta, la obtenemos en segundos y seguimos adelante. Sin fricción. Sin exploración. Sin ese momento en el que algo no encaja y obliga a pensar por qué.

Esto está ocurriendo ya en muchas empresas. Un profesional joven usa la IA para resolver un problema complejo, obtiene la respuesta correcta, la aplica y continúa. Pero no sabe por qué funciona. No ha tenido que explorar el territorio, cometer el error intermedio ni corregirlo. Ha llegado al destino sin construir el mapa. Y la próxima vez que se enfrente a ese problema, seguirá necesitando que alguien (o algo) se lo resuelva.

El verdadero riesgo no es la dependencia tecnológica en sí, sino construir una generación de profesionales con años de experiencia, pero sin el criterio que debería haberla acompañado. 

La solución no es rechazar la IA, sino usarla conscientemente: como punto de partida para la reflexión, no como sustituto de ella. Igual que leer sobre liderazgo no reemplaza la experiencia de liderar, obtener una respuesta de la IA no reemplaza el proceso de entender por qué esa respuesta funciona.

Quizá el mayor riesgo sea dejar de equivocarnos

Durante siglos, equivocarse fue inevitable. Ahora, por primera vez, tenemos herramientas que nos permiten evitarlo casi sistemáticamente. Y eso, que parece un avance, puede ser el problema. 

Porque el criterio no se descarga. Se construye en la fricción, en la incomodidad de no saber, en el momento en que algo falla y te obliga a entender por qué. Si eliminamos ese momento, no estamos acelerando el aprendizaje: estamos saltándonoslo.

¿Recordáis algún error del que no habríais aprendido nada si alguien (o algo) os hubiera dado la respuesta correcta desde el principio?