“El proceso define lo que debe pasar. La persona decide lo que pasa”
Adolfo Ramírez (me la apunto)
Lo veo cada día.
Un mismo cliente interactúa con una empresa y todo funciona. Días después vuelve, hace lo mismo y sigue el mismo proceso… pero la experiencia ya no es la misma.
Nada parece que haya cambiado: misma marca, mismo producto, mismo proceso, pero el resultado es distinto.
¿Qué ha cambiado? La ejecución.
Y eso tiene consecuencias directas en la percepción de la marca, aunque muchas veces no se mida ni se gestione como tal.
La ilusión del control
Las empresas invierten en controlar lo que consideran crítico: definen procesos, diseñan productos y optimizan cada punto del recorrido del cliente. Esto permite escalar, reducir errores y mantener estándares.
Sin embargo, ese esfuerzo no garantiza la experiencia. El proceso define lo que debería pasar y el producto respalda la propuesta, pero el resultado final depende de cómo se ejecuta en cada interacción. Dos clientes pueden seguir el mismo recorrido y recibir respuestas distintas, no porque el sistema falle, sino porque la ejecución varía.
Ahí aparece una diferencia que no suele estar en los cuadros de mando: la distancia entre lo diseñado y lo que realmente ocurre.
El último metro
Entre lo diseñado y lo ejecutado hay un espacio: el último metro. Es el momento en el que el proceso deja de ser teoría y se convierte en comportamiento. En ese punto no intervienen ni el manual ni el diagrama de flujo. Interviene la persona.
Dos personas pueden seguir el mismo proceso y entregar el mismo producto, y aun así generar resultados distintos. Porque hay decisiones que no están escritas: cuánto escuchas, cómo respondes, si resuelves en ese momento o trasladas el problema, si te implicas o te limitas a cumplir. Son decisiones que se toman en segundos y que determinan la experiencia.
El sistema marca el camino, pero la persona decide cómo recorrerlo. Y ese “cómo” es lo que el cliente experimenta y recuerda. Como demuestra The Service Profit Chain de James L. Heskett, la experiencia del cliente no se define en el proceso, sino en cómo lo ejecutan las personas en cada interacción.
El coste de la inconsistencia
El problema no es fallar. Todas las empresas fallan en algún momento. El problema es que, haciendo lo mismo, el resultado cambie.
Cuando un cliente no puede anticipar qué va a ocurrir en su próxima interacción, la confianza se reduce. No sabe qué esperar. Y cuando no sabe qué esperar, duda. Y cuando duda, compara. En ese punto, el producto deja de ser suficiente.
La inconsistencia introduce variabilidad en la experiencia. Y la variabilidad dificulta la fidelización. No porque cada interacción sea negativa, sino porque no es predecible. El cliente no compara solo con la competencia. Compara con su propia experiencia anterior. Chip Heath y Dan Heath en The Power of Moments, explican como lo que recordamos no es solo un buen momento, sino la consistencia con la que se repite.
Lo que realmente hay que gestionar
Puedes mejorar procesos, invertir en tecnología y optimizar el producto. Todo eso es necesario, pero no suficiente. Si no reduces la variabilidad en la ejecución, no estás resolviendo el problema.
Esto no va solo de diseño. Va de liderazgo, de alinear criterios, definir comportamientos y asegurar que la actitud y las decisiones que se toman en el último metro son coherentes con lo que la empresa quiere ser como marca.
No se trata de eliminar la diferencia entre personas, sino de reducir la dispersión en la experiencia. Que el cliente no dependa de quién le atiende para vivir algo distinto. Que lo que ocurre en cada interacción sea reconocible.
Puedes tener el mejor producto y el mejor proceso. Pero si cada persona lo ejecuta de forma distinta, el cliente vivirá experiencias distintas.
Y eso, no es un problema técnico. Es un problema de coherencia. Es un problema de gestión, que empieza en el proceso de selección y continua en cómo se forma, se lidera y se evalúa a las personas.
Continúa en lo que se refuerza cada día, en lo que se tolera y en lo que no. En cómo se toman decisiones cuando no hay instrucciones claras. En la coherencia entre lo que la empresa dice y lo que realmente reconoce.
Porque los equipos no hacen lo que está escrito. Hacen lo que ven, lo que viven y lo que se premia.
Ahí es donde se construye (o se rompe) la consistencia de una marca.
Y ahí es donde, de verdad, se decide la experiencia del cliente
Para la reflexión y el debate:
¿Tu cliente vive siempre la misma marca… o depende de quién le atienda?
Totalmente de acuerdo con lo que desarrollas Adolfo, muchas veces existen diferentes formas de actuación por parte de los empleados, ante una misma necesidad de un cliente.
Existen 2 palancas en que las empresas deberían actuar/invertir más para ello:
– «Usabilidad de las aplicaciones» de clientes y empleados: La «experiencia de usuario» debe validarse por un equipo distinto al que la creó
– «Gestión del Cambio»: Los cambios en procesos que a su vez conllevan cambios en pantallas y otros subprocesos, no son suficientemente explicados/formados a todos los participantes en el proceso.
La dotación de mayores recursos en ambas palancas garantizaría un mejor y uniforme servicio.
Manuel, en el ámbito de plataformas para empleados o clientes es clave la recomendación que dices. Es esencial esa verificación con la perspectiva del que la va a usar.
Yo veo que no se trata de vivir siempre la misma experiencia, sino de que cada nueva experiencia no te haga echar de menos la anterior. Por mucho que se intenten seguir estándares, en el momento que interviene una persona (quien te atiende) es prácticamente imposible que la experiencia sea igual, pues no hay dos personas iguales. El reto es conseguir que cada persona de el nivel mínimo que se haya marcado la organización.
Félix, es verdad que, por muy detallado que esté el proceso, dos personas nunca te generaran la misma, experiencia, la clave está en lo que dices. que transmitan la experiencia que tiene definida la marca.