“No es nada sencillo entender lo simple”
Eric Hoffer
Las paradojas (dichos o hechos que parecen contrarios a la lógica) son parte de nuestra cultura y estamos habituados a convivir con ellas: “en casa del herrero, cuchillo de palo”, “vísteme despacio que tengo prisa” o “lo barato sale caro”.
Seguro que todos recordamos frases célebres como: “solo sé que no sé nada” (Sócrates), “si anhelas la paz, prepárate para la guerra” (Publio Flavio Vegecio), “prohibido prohibir» (Revolución de la Sorbonne, Mayo 1968) o “el hombre occidental pierde la salud para ganar dinero y luego pierde el dinero para recuperar su salud” (Dalai Lama).
Paradojas de la era digital
Como publicó la semana pasada Dimas Gimeno en Linkedin
“Vivimos tiempos en que los directivos nos enfrentamos a múltiples paradojas en nuestro día a día. Lo que hace unos años ya era complejo se ha vuelto mucho más. ¿A qué me refiero cuando hablo de “paradoja”? A que convivimos con contradicciones y situaciones opuestas que nos toca gestionar”.
Una situación que, en el actual contexto de transformación, adquiere una mayor relevancia.
Podríamos decir que, evitar contradicciones, como las que compartimos a continuación, se ha convertido en uno de los grandes retos de los procesos de transformación.
Somos una compañía “Customer centric”
Es el primer concepto que aborda Gimeno en su post, y refleja la situación que vivimos continuamente en el mundo de los negocios cuando escuchamos a las empresas reivindicar su vocación “customer centric”, pero en realidad muchas de ellas hace tiempo que no saben quién es su cliente, han perdido su rastro, se han desconectado, no hay conversación ni enganche con los mismos.
Una situación que se agrava por las tradicionales (y analógicas) estructuras en silos, que tanto está costando eliminar y que provocan una visión parcial de los clientes, y por lo tanto, la imposibilidad de su gestión integral.
La fórmula, quizás la paradoja, es evidente:
Silo A + Silo B + Silo C + Silo n ≠ “Customer centric”
Las personas son la clave de la transformación
La tecnología es importante, pero son las personas las que materializan los cambios en las organizaciones.
Otro mantra que oímos permanentemente, pero en la realidad ¿cuántos recursos, presupuestos, esfuerzos y me atrevería a decir, qué inteligencia se dedican a la capacitación y desarrollo de las personas en los procesos de transformación?
La participación ha demostrado ser un elemento esencial en las dinámicas de cambio, pues genera la involucración de los profesionales en el proceso, sin embargo, es difícil encontrar organizaciones que hayan puesto en práctica mecanismos de comunicación bidireccional y que tengan en cuenta las opiniones de su “gente”.
Una vez más, las palabras parece que no están teniendo su continuidad en los hechos.
Los datos, un activo estratégico
Convertirse en una «data driven company» es la aspiración de cualquier organización que se precie en esta era digital.
No obstante, es un ámbito, en el que empezar la “casa por el tejado”, es decir, por la tecnología, está siendo más habitual de lo deseable y así nos encontramos con compañías que han realizado importantes inversiones en herramientas que están infrautilizando desde el primer momento, y lo que es peor, no ven el camino para su rentabilización.
Como venimos comentando en este blog, el proyecto o modelo de datos requiere el desarrollo de cuatro ejes clave:
- Negocio: Definición de los casos de uso
- Capacidades: Formación. Roles y perfiles
- Gobierno: Políticas, estructura y procesos para el gobierno de los datos
- Tecnología: Garantizar escalabilidad y explotación
Siendo esto importante, la gran paradoja se está produciendo, cuando los datos (la realidad) es muy distinta a la información que habitualmente se ha venido gestionado y sobre la que se han tomado decisiones.
No resulta extraño oír: “estos (nuevos) datos no van a gustar ‘arriba’”.
La digitalización es la gran oportunidad para simplificar los procesos
Como veíamos en el post de la semana pasada, la innovación en procesos (no solo la digitalización) es un elemento clave para materializar la estrategia definida (¿es posible transformarse sin cambiar los procesos?)
Pero lejos de ser así no existen planes que aborden este objetivo con rigor y su responsabilidad está perdida en alguna “caja” de la estructura organizativa.
El rediseño de procesos debería estar alineado con la estrategia “customer centric”, es decir, realizarse desde la lógica del cliente y no, como ocurre en muchas ocasiones, desde la ilógica de los 'sabios de la corporación' Clic para tuitearAgilidad
Otro gran objetivo que todas las empresas quieren alcanzar en esta era digital.
Hoy ser ágiles en la toma de decisiones es una capacidad esencial para ser competitivos en el mundo de los negocios.
Pero ser ágil, no significa llenar las paredes con post-it, para parecer moderno, ser ágil implica evolucionar hacia modelos organizativos flexibles, con escasos niveles, que empoderan a los profesionales y en los que los líderes, marcan el rumbo y habilitan a la acción.
Las metodologías (como “agile” que la considero un buen impulsor del cambio) tienen que estar al servicio de la cultura y no al revés.
La transformación es la prioridad estratégica
Otra de las grandes frases repetidas insistentemente en los planteamientos empresariales, pero que tampoco ha conseguido superar, en muchas ocasiones, el mundo de las palabras al haberse encontrado con un serio y potente enemigo: el corto plazo.
La tensión por los objetivos mensuales, trimestrales y anuales sitúa los cambios en una prioridad bien distinta, que lentamente va poniendo en riesgo el futuro de las compañías.
La innovación un valor clave para el futuro
Ninguna empresa tiene dudas a estas alturas sobre la importancia de la innovación. Sin embargo, muy pocas logran llevarlo a cabo con éxito.
Algunas barreras aparecen de forma reiterada y condicionan el buen fin del proceso.
Todos somos muy innovadores, pero
- Los recursos son escasos
- Las mentes están estancadas y no se premia la creatividad
- Existe un miedo “cotidiano” al error
- La necesidad de innovar no es parte de la cultura de la organización
Aunque muchos empresarios y directivos creen que innovar es fundamental, la mayoría no se comprometen lo suficiente.
Os animo a compartir otras paradojas que hayáis identificado en el contexto de la transformación.
Adolfo, la mayor paradoja es bailar el agua a directivos que cuando estaban en la posición de poder en sus anteriores empresas, eran reacios a los temas digitales y a la tecnologia y ahora publican post como verdaderos gurus.
No doy nombres porque no se trata de eso, es solo reflejar la paradoja en la que estamos viviendo.
La digitalización es mucho más sencilla de lo que nos quieren vender y desde luego no es el Kit Digital, con el que el Gobierno quiere tirar por la alcantarilla milles de millones.
¿El problema de una PYME son 12.000€? ¿con esa inversión pasa de obsoleta a innovadora? ¿de analógica a digital? ¡Seamos serios!
Si en las PYMES y en las grandes, no saben para que sirve el certificado digital. Muchas compañías, y tengo sobre y apellidos, te mandan un formulario para que lo rellenes, lo firmes (con boli) lo pases por el escáner y le mandes la imagen. Y hablo de multinacionales.
No es un problema de inversión tecnológica, es un problema de formación y de sentido común.
Estoy tratando de montar unas chalas basadas en Inteligencia Grupal para tratar la adicción al papel, verdadera barrera de entrada para la introducción de la empresas en los procesos digitales.
Carlos muchas gracias por participar en el blog y compartir tus interesantes reflexiones.
Muy buenas, Adolfo. Lo has clavado. Son las conversaciones con las que me encuentro a menudo.
Lo increible es que en muchas ocasiones quien lidera está convencido que va en el buen camino con estas palabras, aunque las evidencias no acompañan el discurso.
Muchas gracias por compartilo. Un abrazo
Juan Manuel muchas gracias por participar en el blog.
Una vez más, Adolfo, das en la diana e identificas puntos críticos de las organizaciones y personas.
Recuerdo al CEO de un banco, en una reunión directiva del mismo, en la que nos decía que había que cambiar, pero que el mayor problema iban a ser sus propias estructuras y los ocupantes de las mismas, que no habilitarían adecuadamente a su gente para hacer realidad el cambio que proponía. Y así fue.
Formación continua, convencimiento de todos los niveles, y hacer las estructuras y los procesos ágiles, ayudándonos y ayudándose de la digitalización, necesaria e imprescindible para implementar todo ello.
Angel, y sobre todo un liderazgo valiente que se atreva con las estructuras, los niveles y las resistencias al cambio.