“Los campeones siguen jugando (y entrenando) hasta hacerlo bien”
Billy Jean King
Creo que, a estas alturas, todos estaremos de acuerdo en que la agilidad se ha convertido en uno de los principios clave para el éxito en los procesos de transformación de las organizaciones.
Si analizas los motivos que la impulsan y materializan en las compañías de éxito, nos encontramos con dos elementos clave: los datos, convertidos en un activo estratégico de la organización y “agile” convertido en el modelo operativo.
No obstante, siendo un tema evidente, algunas organizaciones aún teniéndolo entre su estrategia de transformación, no están teniendo ni el compromiso por parte de la dirección, ni la persistencia necesaria para obtener todos los beneficios de un principio tan evidente.
En muchos casos, los proyectos de datos no pasan de la pura inversión en alguna herramienta de big data y en otros, después de un gran “despliegue” de agile, inundando de post it las paredes, parece como si la moda hubiera pasado y los proyectos en “agile” se han quedado estancados.
En el post de esta semana, a partir de un interesante estudio de McKinsey “El impacto de la agilidad: cómo configurar su organización para competir”, vamos a abordar el segundo elemento.
Un cambio de paradigma
Según citado estudio, las organizaciones que impulsan transformaciones ágiles de éxito, no se limitan a tener unos cuantos equipos agiles en funcionamiento, sino que construyen una columna vertebral estable y eficaz.
Esto significa optimizar el modelo operativo completo a través de la evolución de la estrategia, las estructuras, los procesos, las personas y la tecnología yendo a estructuras planas y fluidas construidas alrededor de equipos multifuncionales de alto rendimiento, instituyendo procesos de asignación de prioridades y recursos más frecuentes
La agilidad empresarial significa, por lo tanto, un cambio de paradigma que se aleja de las estructuras de informes de varios niveles, de los silos, del presupuesto anual rígido, de la cultura orientada al cumplimiento, de la separación de negocios y tecnología y en definitiva, rompe con el statu quo que ha dominado las organizaciones durante los últimos años.
Mejora significativa en dimensiones clave
Según la investigación de la consultora (ver gráfico), no es solo una teoría y las organizaciones que han realizado transformaciones ágiles con rigor y ambición, han obtenido una mejora significativa del rendimiento en distintas dimensiones clave de la empresa como: la experiencia del cliente, optimización operacional, rapidez en la toma de decisiones, innovación, compromiso de los empleados y eficiencia.
El reto de cambiar la cultura
Una vez más, la cultura corporativa se presenta como uno de los principales obstáculos con los que se encuentran las compañías a la hora de implementar la agilidad y una vez más, solo con un liderazgo valiente se podrá conseguir.
La agilidad, es uno de los grandes ejes de transformación de las compañías, que implica sacar de su zona de confort prácticamente a todos sus profesionales, impulsando la colaboración y la autonomía.
Según un reciente estudio publicado en dir&ge, la agilidad suspende en 9 de cada 10 empresas españolas y motivará la fuga de talento en los próximos doce meses.
Los suspensos vienen derivados principalmente por dos motivos: empresas que no han abordado (aunque parezca increíble) su proceso de transformación y organizaciones que han realizado alguna “incursión” agile, pero han abandonado, bien por falta de apoyo de la dirección, bien por falta de capacidades.
La agilidad se presenta como el antídoto o medicina para muchos de los principales males de las organizaciones como los silos, el individualismo, la visión “hacia adentro”, la burocracia, resistencia al cambio, retención del talento, etc.
ATOSLa cuestión es ¿Pueden las organizaciones permitirse ser tibias con la agilidad?
Felicidades por la última newsletter, “El error de ser tibios con la agilidad”. La considero muy apropiada en el entorno imprevisible y de cambio en el que nos movemos.
Creo que muchas empresas intentan dirigirse sin éxito hacia una agilidad, entendida como valor clave para la transformación. Sin embargo, no llegan a implantarlo en su totalidad. Creo que es importante que este proceso vaya unido a un adecuado liderazgo, un liderazgo acorde con la transformación y, a un cambio en la cultura de la organización.
Sin cambio de paradigma organizativo en la empresa, la implantación de modelos «AGILE» es una pérdida de tiempo y dinero. No es rentable. Sólo empieza uno a ver la realidad del beneficio de AGILE si la «Organización» al completo abraza los principios. No puedo estar más de acuerdo Adolfo.
Permíteme la asociación de ideas pues en ocasiones las empresas se enfrenan al discurso como el gobierno a la ecología, a los indultos, al genero, a la reforma laboral, a la eutanasia, a los fondos europeos….., me explico, el «buenismo» de algunos términos de la política, oculta otra realidad que no se sabe afrontar, eso sí en el discurso está. Pues bien, hoy no son pocas las empresas o sus áreas, departamentos o unidades que teniendo un plan de transformación, y de innovación, no deja de ser papel mojado, pues siendo un tema tan evidente es cierto que la dirección no tiene la visión, ni la capacitación, ni la inquietud, ni la exigencia para comprender que debe priorizar estos beneficios que de todo ello se derivará. Y por supuesto, si no lo apoya la dirección, no pienso ya en las personas, la organización, la inversión que requiere y demás. Hoy con miles de personas en ERE , este liderazgo «valiente» puede salirte caro, pero es obligado. Se consolida por tanto lo tradicional, buen ejemplo de ello es que la juventud universitaria apuesta por ser de mayor Funcionarios. Así se ha educado y queda mucho por recorrer. La tibieza, en todo, nos llevará por delante. Acabaremos haciendo de la necesidad virtud.
De acuerdo con la reflexión, Adolfo. Yo trabajo en una consultora tecnológica muy orientada al agilismo, vemos las ventajas, por supuesto implantamos sus planteamientos en el seno de nuestra propia organización, pero ¿cómo convenzo a mi cliente de que es mejor para él un modelo de trabajo en el que no tiene visión ni de presupuesto, ni de plazos ni de entregable final? O mejor dicho, ¿cómo ayudo a mi interlocutor (normalmente el CIO, el CTO o el CMO) a que convenza a su CEO de ello? La frase que más escucho es «quiero un proyecto con precio y alcance cerrados pero con metodologías ágiles». ¿Cómo rompemos el muro?
Agustín, en primer lugar gracias por participar en el blog.
Creo que la ejecución de proyectos con metodologías agiles no deberían representar falta de información o descontrol, sino todo lo contrario, si por la definición del proyecto no podemos concretar plan y coste, tendríamos, por lo menos de hablar de unas bandas lo más ajustadas posibles.
Jesus, mucha gracias por participar en el blog.
Como muy bien dices «la tibieza, en todo, nos llevará por delante». Es el gran riesgo de la mediocridad.
Chema, gracias por participar en el blog.
Es evidente lo que comentas, agile, no deja de ser una metodología de trabajo, que solo tendrá sentido si la organización está dispuesta a transformar su modelo, como comento en el post, no son pocas las empresas que he visto en estos últimos años que lo único que han hecho ha sido gastarse dinero en consultoría y llenar las paredes de postit sin ningún impacto positivo.
Antonio, gracias por participar en el blog.
Sin duda, lo importante es la decisión del cambio de modelo y luego vienen las metodologías.